关于薪酬的大量应用案例已经足够说明，在设计薪酬体系的过程中最关键的就是“投其所好”，给员工真正想要的东西。现在我们就以海尔的薪酬体系为例，从本质上为大家解析。
如果把海尔的总体的薪酬体系，用整体薪酬的方式分析的时候会发现，有两个方面：一方面是经济性工资，属于货币性工资；还有一些非经济性的非货币工资。
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海尔整体薪酬分析
海尔的整体薪酬如果分为经济性薪酬和非经济性薪酬的话，那么经济性工资有绩效工资、基础工资和直接报酬，同时有补助、保险和间接报酬；非经济工资的因素可能更多一些。
工作挑战性、工作的趣味和工作本身带来的效用都有设置；同时也很在乎对领导的个人风格、友好和睦的关系和工作环境带来的效用的管理；组织在产业的领先地位、组织在产业界的品牌和组织特征带来的效用也是吸引很多人的地方。
（下图为海尔整体薪酬分析）
从这个角度来看，海尔的总体薪酬并不是想象的那么好，这些非经济性的因素，很多企业都可以做到，甚至做得更好，如果仅此下结论的话，就会陷入到局限性思维的误区。
因为忽略了海尔的组织环境，很多HR在这个环节都犯过这样的错误：看薪酬价值要素设计薪酬，忽略薪酬的组织环境性。
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海尔的组织体系
我们再看海尔的组织体系，海尔已经是平台型的组织了。海尔将所有人员分为三类：平台主、小微主、创客，他们都围绕着用户转。
他们有以下几个基本特点：
1、管控者转变为平台主、服务者、资源提供者；
2、员工从听上级指挥的员工转变成为用户创造价值的创业者、创客；
3、小微主如果不称职，可以重选，或者也可以从社会上引进。这些小微和社会资源结合就构成了生态圈；
4、众多的小微会形成许多并联的生态圈，分别面对不同的市场和客户；
5、这种并联生态圈结构下，能使组织保持高度灵活性、适应性。
（下图为海尔小微阶段平台式结构）
这些小微的团队应该是用什么样的薪酬方式呢？
虽然岗位薪酬制度长期以来一直很受欢迎。即便在现在，相当多的企业仍然认为薪酬的确定完全是以岗位为主的。
原因是可以通过对岗位的严格安排和控制，对薪酬进行调整；其次所有流程和标准化都可以减少对员工的依赖，这似乎对公司更有利。但实际上，传统的岗位薪酬体系有其优秀的方面，也存在固有的弊端。
首先，内部管理是成本，管理本身不创造新的社会价值，官僚主义越多，整体效率越低；其次，员工被视为螺丝和装配线，忽略了社会属性和其他需求，例如员工自成就的动机，开展各种工作以拓宽视野的需要等。
所以在设计层面上，还按照原有的那种固有岗位管理办法来发基本薪酬，显然是不可能的。
岗位薪酬制度在海尔的平台就实现不了。因为平台型的组织架构的特点，管控者已经变成了什么呢？平台的服务者和资源的提供者。员工不必完全听从上级的指挥，变成了用户价值创造者。
所以说在这个过程中是谁来付薪？
不再是一个实施岗位职责而让企业获取了价值付薪了，这些小微们如何给客户创造价值而产生了价值。
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海尔付薪机制随组织变化而演进
从头分析海尔的这种内部创业的三类小微开始，就会发现海尔薪酬发展中经历了三次重要的变化。
（下图为海尔付薪机制演进）
第一个是在正三角的科层制组织里面的时候。我们说的岗位薪酬制，海尔当时称为职务酬，也就是在什么样的职位上做什么样的职责，给一定的薪酬，完成什么样的绩效，给一定的薪酬。
第二个阶段是海尔实施人单合一的时候。大家都知道在人单合一的阶段提出了人单酬，问题三者要统一，这也就是薪酬去适应了组织的调整和环境的变化，进行的一种落地式的薪酬改革实践。
第三个阶段叫对赌酬。在平台型组织上，一般都是对赌酬的工资比较多一些。对赌犹如并购收购企业一样，有对赌协议，收购之后占多少的股份，企业这边是花几年来做多少的利润？利润完成多少？
这样的一种情况就是对赌酬那一个团队跟平台有对赌机制，这个平台更相当于一个大型的投资母体。
这些小微团队更像被收购的各个单元，这种薪酬是相对高级的一种薪酬方式。比设计岗位薪酬，绩效薪酬等等可能更高级一些，更适应平台型的组织架构，这就给我们带来了一场巨大的变化。
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其实在我们去关注薪酬改革的时候，在近几年变化已经非常丰富了。但是，很多企业仍用一种旧理论解决新问题，这就要求我们其实要动用一种时代的观点和角度去看待，重新的考量和设计薪酬体系，在当下这是最有价值的一点。
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