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回复关键词“名企人才盘点”
没有无用之人，只有放错位置的人才！很多企业都会对企业内部的人才进行定期盘点，也就是对人才在当前岗位上的贡献价值以及能力潜质进行评估分析，然后采取相应的人才管理措施，以发挥人才的最大效用。比如阿里巴巴，每年雷打不动的一项工作就是人才盘点。阿里为什么做盘点？有两大原因：一是从人才角度讲，看人才这一年本身是否增值了；二是从组织角度讲，“树挪死人挪活”，希望通过人才的优化配置来激活组织发展。
将GE带入巅峰的前首席执行官杰克·韦尔奇也曾讲到“我最重要的工作，就是发现有潜质的人员并把他们放在合适的岗位上。”
那如何做好人才盘点呢？我给大家介绍一套有效的人才盘点“五步法”：
第一步：明确人才评价标准
评价标准是人才盘点的基础，只有先明确了标准，才能识别出人才，切不可凭管理者拍脑袋和主观经验做出评价。因此，在对企业人才进行盘点时，必须要在公司内部建立和运用统一的评价标准，从而识别出具有高潜力的关键人才。这里要明确的是，不同的企业对人才的评价标准会存在差异，某位人才在这家企业可能受欢迎，在其他企业未必受欢迎；同一家企业在不同的发展阶段，甚至在同一发展阶段对不同岗位的要求也会有区别。因此，在具体的人才评价标准设定方面，要因企、因时、因岗而定，不可千篇一律。
在评价标准方面，常见的维度是业绩（Performance）、能力（Ability）和潜力（Potential）。
潜力（Potential）是指被评价者内在的价值观、个性特质、动机意愿、思维方式等，主要预测员工在未来的成长可能性。
在这几个评价维度中，业绩比较好界定，跟个人绩效挂钩，选取近1-2年的平均绩效成绩即可。但有很多人甚至一些研究者把潜力与能力相混淆，互相替代使用。事实上，两者是有很大不同的。能力代表被评价者现在的表现，更多指“冰山模型”在水平面以上的知识、技能部分，是胜任某项工作的必要条件。而潜力则是预测被评价者未来提升空间的大小，是经过培养能够达到更高一级的可能性和发展速度，属于“冰山模型”在水平面以下深层次的思维方式和心智模式，如成就动机、学习力、洞察力、前瞻力等。
三个评价维度的对照如下表1所示：
表1 评价维度对照表
而人才培养的目的是为公司发展战略的实现，培养和输送高素质的人才，是基于当下、放眼未来的，关注的是人才未来的表现和发展潜质，所以，我们在对人才进行盘点，选拔人才时，要重点关注未来的发展潜力。
第二步：开展人才盘点评价
本步骤主要是依据工作业绩和发展潜力两个维度对员工个人进行综合评价，形成员工个人初步的评价报告和组织人才矩阵图。
这里要注意的是，人才盘点要采用分层评估的方法，即部门负责人不与本部门的下属员工一同参与盘点，只与同级别的管理层一起受上级主管领导评价。主要原因是对管理者和对员工适用不同的评估内容和标准，如放在一起评估，有失公平。此外，评价者容易混淆，既是裁判，又是运动员，缺乏公正。
主要评价过程如下：
首先，按照评价标准对被盘点对象进行评估。在两维度中，工作业绩的评估相对简单，主要依据绩效考评标准对被评价者在评价期间所完成的实际工作成果和业绩进行打分就可以了。不过，绩效考评结果要确保客观公正，因为绩效管理在实施过程中往往受到该企业的机制文化、管理风格以及不同评价者对考核标准的尺度把握松紧度等因素影响。比如一些企业讲究内部平衡和论资排辈，不是你能力强、业绩高就可以马上脱颖而出的，而是需要一步步往上走；还有些部门负责人对被考核对象抹不开情面，很多时候是凭主观感性去评价，常采用轮流坐庄的方式，比如今年这几个人是A，第二年另外几个人是A，以此类推。如果绩效考核缺少公平公正，反映不出被评价者的真实能力，相当于人瘸了一条腿，是无法正常开展人才盘点的，也无法发挥出绩效激励的真正作用。
发展潜力的评估则比较复杂，也是难度最大的，涉及的评价维度也较多，需要借助一定的工具方法进行评测，才能保证效度。随着人才评价技术的进步，目前已经发展出很多较为客观的人才测评工具，比如专业量表、行为事件访谈、情境模拟、文件筐测验、无领导小组讨论等。每种工具都有它适用的评测领域，在具体运用时要根据测评的目的和内容进行选择。因为篇幅限制，这里不介绍。
其次，根据上述维度的评估打分结果，输出组织或部门人才盘点评估表。如某公司营销中心的评估结果（表2）：
从这份评估表中，可以看到该部门每名员工在该年度评价期间的业绩和潜力评估成绩。
接着，绘制人才矩阵图。
面对这么多数据，相信很多对数字不太敏感的人会感觉头大。我们如何进行人员的区分呢？究竟哪些人属于优秀人才？这里首先要设定人才矩阵图的格子数量。太多或过少都不好，建议采用3*3的九格矩阵图。
其中，横轴代表工作业绩，根据公司要求的绩效目标完成情况，从低到高分为3等：需改善、达标、杰出；纵轴代表发展潜力，同样从低到高分为3等：待发展、中等、突出。
经常有人在相关数据出来前就把人才矩阵图不同等级的分数线画好，然后再根据每名员工的评价结果往相应的格子里放，但实际上这种做法值得商榷。因为企业的发展阶段、规模大小以及员工的整体水平都有差异，所以简单按照固定格式进行套用，起不到人才盘点应有的作用。人才盘点重在盘点后对人才的区别运用，而非评价过程。也就是在你现有的这些“人才牌”中，区分出不同的人员类别，并放在相应的位置上，加以不同的运用。假设某个企业正处于初创发展阶段，整体员工的能力水平还较弱，如果仍旧按照高要求的等级标准进行区分，人才盘点的结果会比较“难看”，企业将无人可用。而当企业发展到成熟阶段，员工的整体能力素质水平都有了很大提升，这时的评价标准就会相应提高，甚至成为行业的标杆。
人才矩阵图的等级划分方法有强制分布法、讨论共识法两种。
图1：人才矩阵图示例
需要注意的是，在对业绩进行强制排序时，最好是在可比范围内进行。以销售人员为例，有的销售人员负责的区域是新市场，开拓难度较大；有的区域受当地政策等外部因素影响较大；还有的区域正好赶上公司有大的资源投入等等，我们都要把这些影响因素考虑进去，建议用难度系数进行调节，例如0.8、1.0、1.2。切勿一刀切，保证公平性。
我们还以上面营销中心的评价数据为例进行说明。我们分别对该数据表按照业绩和潜力两个维度进行排序。
表3 某公司营销中心员工评价排序
我们按照2:6:2的分布比例，横坐标工作业绩从低到高的分隔线可以设定为：需改善（≦3.5分）、达标（3.5<X≦4.5)、杰出(>4.5)。
纵轴发展潜力从低到高的分隔线可以设定为：待发展（≦3.5分）、中等（3.5<X≦4.5)、突出(>4.5)。
2）讨论共识法，一般在被盘点人数不多的情况下应用，比如说总共盘点10来个人，会出现有个格子有2、3个人，而有个格子可能空着，就不需要强制分布了。这时我们更多通过直接讨论来达成共识。为了避免混乱，建议可以先从右上角开始讨论。右上角通常是绩效和潜力双高的“超级明星”，现场可以问管理者，觉得谁可以放在这个绩效潜力双高的格子。如果有提名就往里面放，如果对提名有意见，有分歧的也没关系，我们先把人名放上去，稍后再来讨论是不是应该放在这个格子。因为人数较少，我们可以通过横向比较来更好地定位人才。如果遇到争执不下的情况，建议可以暂时搁置，由一锤定音者做最后的判断。
采用强制分布法和讨论共识法的好处是人才盘点的结果可以与时俱进。在企业刚创立和快速发展阶段，员工整体能力可能还处于较低水平，这时要根据企业当前实际情况，划分合适的优秀人才标准，既对现有优秀人员起到激励作用，也对未来的标准提升预留了空间。
人才管理中常有一个误区，认为高业绩的人才一定是高潜人才。但事实上，这两者之间不能简单划等号。高业绩未必有高潜力，有些人在当前岗位上做得游刃有余，但是一旦提拔到一个更高的层级后可能会遭遇失败。因此，非常有必要对发展潜力进行单独考察，以确定其是否做好了准备。在我所经历的公司就曾发生过类似问题。某员工在做普通岗位工作时执行力较强，交办的工作通常完成较好，因此就提拔其为项目负责人。然而，担任团队管理者后，由于过于追求权力，也不能很好处理与原来平级同事的关系，沟通较为直接，结果导致其管理的团队成员叫苦不堪，不到半年，其团队成员纷纷离职或要求调岗。
最后，根据员工的评估结果，按照人才矩阵图的不同区位划分，将被评价者放入九格图相应的位置，这样就形成一张人才矩阵图，不同的人员类别一目了然。
图2 某公司营销中心人才矩阵图
第三步：召开人才盘点会议
人才盘点工作的核心是“人才盘点会”，又称“校准会”，即人才盘点领导小组对之前的人才评价结果进行充分且深入的讨论，并做出人才的选拔、培养、调配等一系列决策。同时，人才盘点会议也是对人才评价信息一个重新审视和校准的过程，通过更多的信息相互印证，能够有效避免各级管理者人才评价工作主观片面，从而更加清晰、客观地看待人才。
人才盘点校准会根据盘点目的不同，分为“开门会”和“闭门会”两种。如果盘点结果与人才的利益直接相关（如职务升降、岗位调整、人员优化、薪酬激励等），往往会选择更加私密的闭门会形式，只邀请相关关键人员参加。但如果校准会更注重对人员的能力发展以及职业规划的讨论，就会选择更加开放的开门会形式。
在开校准会前，需要提前准备如下讨论材料：
会议记录表：用于纪录盘点会的讨论过程及决议。
表4 员工发展档案信息表
同时，为了确保人才盘点会的顺利进行，需要按照一定的要求来组织推进，主要把握以下几个关键点：
1）会议规则
所谓“没有规矩，不成方圆”，用在盘点会议上同样如此。人才盘点会要注意以下几条规则：
全局：要跳出自己所辖业务或职能，从组织全局的角度对人才进行评价；
客观：务必要以客观事实和数据为依据进行评价，而不是主观臆测；
开放：直接、真实地表达自己的意见和看法；
倾听：认真倾听他人的观点，尤其是对那些你不熟悉的被盘点人员；
多数：讨论难免有不同意见，要以多数的人意见作为决策依据；
保密：对会议的讨论过程和结果要严格保密，人才盘点的结果以公司正式公布为准，各部门负责人可根据公布结果对员工进行反馈。
2）会议议题
人才盘点会议的议题主要包括八个部分：
⑨未来组织调整和人员调整的计划。
3）流程安排
⑤ 宣布会议结束，由HR团队根据会议讨论意见调整人才盘点结果，并反馈给相关总部部门和下属机构负责人。
那么，人才盘点到这一步就结束了吗？NO、no、no，还没完，因为你选拔出的明星员工只是管理层单方面做出的评价，你还要看这些高潜人才、明星员工们的工作意愿如何。
下面我们来看第四步：评估人才发展意愿
对于在校准会上列入高潜人才（绩效潜力双高、绩效高潜力中等和绩效中等潜力高）位置的员工，还需要进一步评估他们的工作发展意愿大小。
工作发展意愿主要包括两方面：
一是继续在本企业任职的稳定性，也就是离职风险大小。对高潜人才的离职风险要做提前分析，建立预警机制，避免仓促应对。正如马云所讲,如果你的下属和老婆闹离婚了你都不知道,那你就是失职。为此，各级管理者平时要注意关注下属员工的思想、工作甚至生活状态，还有外部的人才市场环境，内部工作环境等，做出提前预判，并对可能导致员工离职的因素进行分析和评估，发现问题，找出解决办法。同时，提早建立关键岗位的人才储备计划（表5），一旦某些核心人才流失，能够及时安排合适的人接替上。
表5 人才储备计划
注：IDP是Individual Development Plan的缩写，即个人发展计划。
二是接受组织调配的意愿程度。是否能接受组织的工作调配也是很多企业在人才选拔、培养和激励方面所关注的重要因素。比如企业为了经营发展需要，会在一些偏远或危险地区开辟市场、交付项目，并委派本企业员工长期驻扎。如果一名员工在组织需要的时候，能舍弃个人利益和安危，毅然接受组织的调配，奔赴前线战场，深入艰苦地区，并能很好地完成组织交办的任务。这样的人，将会成为企业在人才选拔和激励时优先考虑的对象。《以奋斗者为本》一书中写到：华为公司对各级后备干部的选择，是从有责任感，有使命感，有敬业精神与献身精神，忠诚于公司，贡献突出的优秀员工中选拔。他们时刻准备着被派遣和补充到公司需要的岗位上去，到最艰苦的岗位上去。同样，另一家电力央企集团也明确指出，在干部选拔任用上要坚持以奋斗者为本，优先选拔那些能够开疆拓土、在重大项目和重要任务中作用突出、关键时刻经得住考验、长期坚守艰苦地区和吃劲岗位的干部。
第五步：应用人才盘点结果
通过校准会讨论确定的人才矩阵图，能够有效展示出内部人才的分布情况和准备程度，知道谁现在就可以承担重任，哪些人通过进一步培养后可以承担更重要的职责，哪些人有问题需要尽快腾出位置等等。据此对人才进行分类管理，把合适的人放到合适的位置上，并针对每类人才采取差异化的培养策略。
针对不同人才类别，建议采取的管理措施如下（表6）：
表6 人才分类管理措施
建议重点关注三个群体：
1）要任用：绩效和潜力双高的员工（AA），是企业的明星，需要尽快晋升，并倾斜相应的资源进行重点培养，如参加领导力训练营、安排重要岗位进行锻炼、参加外部高端培训、列席重要会议等，以加速其发展。同时，对于明星人才，建议安排隔级上级甚至公司高管担任他们的导师。一方面，明星人才与直线上级之间的能力差距未必很大；另一方面，明星人才欠缺的能力也不一定是自己的直线上级擅长的，如更高的战略视角等。除此之外，由更高层级的管理者出任导师，有助于传递公司对其的重视，间接起到激励保留的作用。
2）可培养：高业绩和中潜能（AB）或者高潜能和中业绩（BA），属于组织的核心骨干，可列入重点培养对象。可根据其能力的优势、短板，制定有针对性的培养发展计划，如安排集中培训、轮岗锻炼、参与重点项目、挑战性任务等，并为他们安排合适的导师（Mentor），提供未来职业发展上的建议与咨询，以进一步提升现有岗位的表现水平，向“双高”员工迈进。
3）需淘汰：绩效和潜能双低（CC），在现岗位持续表现一般，即使调整岗位后也不能胜任的，需要直接淘汰出组织，或者马上优化调整到低一层级的岗位。
当然，除了以上三类群体需要重点关注，我们也不能忽略其他几类群体，尤其是人数较多的中坚力量。他们是组织的稳定贡献者，虽然所发挥的作用不如高潜人才（AA、BA、AB）大，但也是企业稳定运行的基础和保障。对于这些群体的成长和提升，我们可以采取投入资源相对较少的方式，如在线学习、行动学习，以及以内部讲师为主的集中培训等。在有些企业中，采用一对一结对帮扶的方式，请高潜人才担任他们的导师，发挥高潜人才的榜样作用，影响和带动普通员工提升绩效，但前提是被帮扶对象必须自身有提升改进的愿望。有人可能会问，对于AC（稳定贡献者）类怎么办？这些人往往是公司或部门的老员工，资历深、业绩高，也掌握着一些核心资源，但是他们的发展潜力不强，较为安于现状，认为完成目标就可以了，不想给自己太大的压力。这些老资格的员工确实不好激发他们的积极性，但也不是没有办法，感兴趣的朋友可以与我私下讨论交流。
在明确了不同类别人才的管理措施后，为了加速人才发展，满足企业发展需求，并在内部出现关键岗位空缺时，可以随时有一批高素质的人才能够选得出、用得上，应基于不同人才特点设计和实施相应的人才培养项目，包括高潜人才加速培养项目、关键岗位梯队人才储备项目、绩效改进培训项目等。
例如在GE公司，有一个知名的全球管培生项目，就是面向高潜人才的加速培养项目。这个项目的学员都是常青藤名校的毕业生，经过严格选拔入职后，在全国甚至全球轮岗，每个岗位上不仅要用最快的速度掌握本职工作，还需达成非常有挑战的业务目标，例如提高多少生产效率，每年节省多少美元的生产成本等。虽然管培生获得的资源会比普通人多，但业绩要求和期待也更高。如果短时间达成了公司的业绩要求，就轮向下一个岗位。最极端的是，可能一年四季都在不同国家、不同业务单元工作。一些管培生经历一两年的高速成长后，被提拔到很高的管理岗位上。当然也有些管培生中途无法继续保持快速成长，就转入常规路径发展。
这里要提醒注意的是，盘点结果并不是一锤定音，也不是得了C就永世不得翻身。人是动态变化的，人的潜力有时在巨大的压力或刺激下是可以被激发出来的，比如生活或工作上遇到重大变故，就往往能激发出一个人的无穷潜力，这样的例子有很多。比如位列晚清中兴四大名臣之首的曾国藩，天资并不聪慧，曾经六次连考秀才不中，却依靠不断地总结反思和屡战屡败、屡败屡战的斗志，最终名垂青史；再如任正非在43岁创办华为之前，曾遭遇严重的中年危机：做生意失败背负200万元债务、被单位开除、与老婆离婚、穷困潦倒...，但正是有了这些失败经历和不屈不挠的精神，才有了今天的华为。同样，“花无百日红”，即使此时潜力被认为很高或业绩很好的人才，也不会一直处于高位，可能因为某些变化导致评估结果下降。所以，企业的人才盘点工作需要持续进行，动态调整，定期更新人才的数据信息。
来源：本文摘自人才培养专家赵晓光老师所著《人才培养这样做才有效》一书，略有修改
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