嗨，这里是HR新逻辑！
新的华为人主要有两类人群，一类是应届毕业生，根据华为岗位需求的不同，以本科生、硕士生和博士生为主，在华为的生产体系还会招部分大专生。
在这些新毕业生进入华为的时候，岗位职级会略有不同，学历高，个人职级也会略高一些。他们进入华为之后，学历背景就不再起作用了。在新岗位上的工作表现是他们未来发展的唯一依据。
另一类是社招人员，我本人就属于从社会招聘人员。由于在来华为以前体现的工作能力和表现不同，社招人员的个人职级也会各不相同。进入华为后，社招人员的社会背景就不重要了。
可能正是因为这样的导向，在华为内部不大流行同学会和同乡会，反而最初大家所在的团体或者曾经一起经历过艰难困苦的部门成员之间会比较亲。
所有新员工刚刚进入公司，都会参与新员工培训课程，从而开始在华为的职业生涯。
新员工培训的第一课就是华为的企业文化和价值观。
一般会请华为的老员工来讲文化和价值观这类课程，老师会结合自己的经历向大家分享对华为文化和价值观的理解。学员们也可以现场感受老华为人是什么样的。
案例教学也是企业文化与核心价值观培训的一部分，公司将华为员工实践工作的故事汇编成册，形成了几本书，如《枪林弹雨中成长》和《一人一厨一狗》等。
新员工会阅读这些书，一起研讨华为员工奋斗的案例并写下个人心得。通过这种方式，新员工加深了华为人怎样生活和工作的印象，也开始体会华为人是怎样在实际工作中践行自己的文化和价值观的。
这是对于新员工文化传承的第一步，了解什么是华为文化、什么是华为的核心价值观、什么样的人是华为人、华为人是如何工作的。
一些华为的新员工告诉我，正是通过这一环节，他们开始在头脑中形成自己如何做一个华为人的想法。
现场实习
在经过新员工的短期培训后，学员们就会进入现场实习阶段。
早期华为的现场实习是进生产车间，参与华为的设备生产工作。
一位华为的老同事给我讲他的经历，他来华为以前，在一家电信企业做销售，1993年通过社招进入华为后不久，就被安排到生产车间实习，因为工作表现优异，实习不久后就被任命为工段长。
不久，工段上又来了一位新员工，是一位40多岁的老同志，老同志虽然干劲很足，但经常出错。
那时，每天工作结束时，整个工段的同志会一起留下来做一个工作总结，在总结中，工段长经常批评老同志，开始时还注意自己的态度和方式，后来时间长了工作一忙，有时候批评就比较直接和尖锐了，老同志虽然很谦虚，但总被批评，肯定很郁闷。
几个月过后，两个人的实习期分别结束，老同志被任命为副总裁，而他被任命为老同志所管部门下的客户经理，当时他很长时间里都在担心，怕老同志报复，时间长了，发现没什么动静，才放下心来。后来因为工作有成绩，他还被提拔成了干部。
有一次他与老同志一起出差，两人谈起了当时在生产车间的情况，没想到氛围并不尴尬，他们共同的感觉是，这段时光是进华为之后很值得回忆的，正是在那里他们了解了华为的产品，开始思考以客户为中心是如何体现在华为的工作中的。好像大家成了华为人是在不知不觉之间。
现在华为的实习培训已经从生产车间迁移到了为客户安装解决方案的现场，学员们可以更直接地体会到华为是如何为客户服务的。
通过参与具体的交付工程，大家不但了解了华为的产品和解决方案，也知道了这些解决方案是如何为客户带来价值的。同时大家在产品和解决方案安装现场，可以更直接地感受到华为人是如何工作的，从而体会他们是如何践行以客户为中心的。
通过现场实习，大家在实际工作场景学习如何像华为人一样工作，再通过观摩、研讨和自我总结，每个新员工会初步形成自己未来在华为怎样工作的设想。
一位刚刚参加了现场实习的华为新员工对我说，到了实际工作现场，他才真正感受到新生活的开始，也才真正理解华为是一家做什么的公司。
在参加新员工培训时，虽然从老华为人身上看到了华为价值观的影子，从案例分析当中也能体会华为人在如何践行它，但那些好像都与自己并不强相关。
通过现场的工作，他才开始真正理解什么是以客户为中心，以及华为为什么要以客户为中心。
培训一营
在完成现场实习后，新员工就会进入培训一营，一营的培训内容是与新员工未来的工作岗位相关的技术培训。如果说刚刚毕业的新员工过去在学校里学的是知识，那么进入培训一营，他们学到的则是将知识转换成产品和解决方案的技术。对于社招员工而言，则是从了解其他产品到了解华为产品的过程。
一营培训大概持续6～7周，在这么短的时间内，新学员不可能掌握华为所有的产品和解决方案。公司会将新学员编成班，选择几种典型的产品和解决方案，一般每个班专注在一种产品上。这种方式又被称为解剖麻雀，当新学员对一种产品了解得比较透彻之后，也容易找到对其他产品理解的方式。
很多新学员对于培训一营都有非常深刻的记忆，每天参与8个小时以上的产品和技术讲解课程，学员晚上自己查资料消化课程，每周都有考试，考试就会有评比，这种“比、学、赶、帮、超”的方式，不仅仅对于非中国籍新员工是挑战，对于身经百战的中国籍新员工来说，也并不轻松。
一位名校毕业的同事对我说，他开始进入一营时认为自己一定能很轻松地度过，没想到一开始，产品知识就像海浪一样扑了过来，他完全没有办法用自己轻车熟路的高考套路来预习、上课和复习。
在呛了两口水后，他才真正重视起来，全力以赴地冲锋。
但即使这样，他也没能拿到本班的前三名。他总结原因说，华为不是重视知识和技术本身，而是要将它们转化为对客户的价值。就是从这里，他在心中建立了技术与客户需求之间的关系，理解了华为是通过技术创新来不断满足客户需求的。
另一位华为同事说，他是在培训一营找到了做华为人的感觉。他是华为的社招员工，岗位是客户经理，在原单位当客户问到一种新产品时，他找到相应的产品技术人员给客户讲，好像产品讲解与自己没有什么关系。
华为要求客户经理也要懂产品，而且经过培训一营的训练，他发现自己是可以懂产品的。在以后的工作场景下，他都要求自己尽量多了解产品，他发现这样做有双重好处，一方面能够帮助客户更好地了解客户的需求，另一方面他可以把华为解决方案能够给客户带来的价值更好地呈现给客户。
更多的培训一营学员反映，各种学习方式很容易找到华为人的工作状态，遇到一个新问题，如何尽快找到专家，在海量资料中如何抓到要点，对华为的产品和解决方案知识如何尽快把握等。
华为作为一家为客户服务的高科技公司，需要员工了解自己的产品和解决方案，这是基础，不管你做什么样的工作，即使这项工作与华为的技术并不强相关，比如说财务或者采购工作。如果你懂解决方案和产品，无疑会给自己的工作带来业务视角，帮助你从业务角度来思考工作。
华为以客户为中心，用自己的产品和解决方案满足客户的需求，不是靠一个部门完成的，而是各部门协同完成的。共同的业务视角无疑为华为人力出一孔建立了基础。
培训二营
华为的新员工，从培训一营出来就会进入培训二营。华为培训二营的课程设计与新员工进入岗位后的实际工作强相关，培训内容也与员工的实际工作场景很相似。
华为在员工培训方面，有一个非常清晰的培训策略叫训战结合。它的含义是将员工培训与实战紧密结合起来，在贴近实战的模拟环境，用实战的方法、工具和表格来培训员工。
华为新员工就是从培训二营开始进行训战结合的。因此在二营中，学员们以工作岗位为基础编排成班级，课程也是面向实战的。
以华为客户经理和解决方案销售经理的二营培训为例，为他们准备的培训课程覆盖了新员工进入工作岗位后，可能遇到的主要典型工作场景，比如客户沟通、产品和解决方案介绍以及技术和商务谈判等。
课程培训方式主要包括如下几种。
1.经验传授
华为培训二营课程设计的逻辑，是要让华为人已形成的良好工作经验能够传承下去，新华为人不是从头开始，而是站在现有华为人的肩膀上。
因此华为大学的教学理念是用最优秀的人培养更优秀的人，培训二营的指导老师都是具有优秀实践的华为人。不同的课程要求选择的指导老师级别也不相同。
比如，有关工作理念和方法的课程，华为大学会请相关领域的高中级干部来担任讲师。这些老师不仅仅是分享相关领域的专业知识，更重要的是分享他们对这些知识的理解和认识。
在课堂上，老师的分享以案例为主，通过分享自己和同事在实践当中的案例，让员工更清晰地理解相关知识在华为实践中是如何运用的，更重要的是学员也可以从中理解华为的高中级干部在遇到问题时是如何思考和分析的。涉及实战场景当中如何做的内容，华为大学会请相关领域的优秀员工来分享。
他们会用实际的工作表格和工具，来向大家展示相关工作是如何做的，比如，客户需求是如何挖掘的，挖掘后如何验证和确认，向什么人汇报和通过什么工具上传等。用这种方式让新员工了解，在实战场景中某项工作是如何完成的。分享同样是采用案例方式，因为案例方便记忆和学习。
这些教学过程也是华为文化的传承过程，通过华为各级干部的言传身教，新员工可以在他们身上看到华为人是如何思考和工作的，这样老华为人的价值观和做法也自然成为新华为人的榜样。
2.模拟演练
光是老师们分享，再好的想法和做法也只能给学生们带来启示，如何把老华为人优秀的实践经验和做法融入新员工的思想和工作中呢？
模拟演练就是一种很好的传递方式。针对每一个典型应用场景，老师们在分享完自己的思考和做法后，就会马上安排学员来演练，学员们通过亲身体验来尝试在实践工作场景中工作。在演练过程中，教练就在现场答疑解惑，通过教练的指导，新员工开始找到典型工作场景的现场工作感觉。
在培训二营中，华为新员工所做的演练一般为一次两个，我们称之为红蓝军演练。新员工在一个场景的演练中，既要扮演一次华为员工，又要扮演一次客户。这样的演练能帮助大家从两个视角看同样一个问题。
这是新员工进入工作角色当中必须拥有的两个视角。要践行以客户为中心的价值观，必须拥有这两个视角：从自身视角出发，看看公司的能力和产品，可以在什么方面帮上客户，主要做的是现有解决方案与客户需求的适配；从客户视角看客户需求和华为的解决方案，才能牵引公司做出合适的解决方案和产品，使客户需求得到最好的满足。
3.研讨和团队合作
二营培训课程的设计上，非常重视研讨。针对每一种典型场景的工作任务，华为非常重视安排学员分组研讨，通过大家的集体讨论，找到最佳解决方案。华为在设计这种环节时有两个考虑。
一个是贴近实战，华为在实际工作中，解决客户问题的典型方式是大家一起研讨，通过头脑风暴找到解决方案。这种工作方式集大家的智慧，可以帮助我们将事情做到最好。
另一个来自华为文化，华为是一家讲究团队作战的公司，虽然每个人有各自的工作重点，但并不信奉“你的事与我无关”，在任何情况下，同伴需要帮助，大家就会冲上来手挽手一起前进。“胜者举杯相庆，败者拼死相救”是华为的光荣传统。
华为的价值观和文化传承从新员工做起，但是仅仅把文化和价值观的内容告诉大家是远远不够的，其实文化和价值观的传承贯彻在培训工作的始终。
在新员工的培训安排上，培训顺序并不一定完全一致，比如，有的部门也许先进行一营培训，再进行现场实习。
开发部门在二营培训的基础上，还会增加三营培训，以帮助新员工适应具体的开发工作。虽然培训的安排有所不同，但背后的管理逻辑是一样的，即让新员工理解华为文化并尽快成为一名真正的华为人。
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