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编者按：
人人呼喊的运营管理体系到底要怎么建？流程体系做好了是不是就等于运营体系？运营思想的理论源头有哪些？系统性架构在哪里？有了战略有了举措又拿什么来落地？搞运营的靠什么抓手才能深入与业务融合呢？
罗肯锡精选这篇文章为您一一来解惑！来自于国内大厂一位运营领导一线实战的深度思考与探索，没有工具方法的炫技，有的只是精研的理论融合与深刻的实践总结。
不要羡慕华为DSTE，华为走过的路您学不来。
本文这样扎实的运营，或许才是真正适合您的！
作者：袁建军-某汽车集团事业部运营副总裁
来源：经作者授权发布，略有删节，转载请注明相关信息
自2018年开始我们先后召开了六次事业部管理大会，旨在通过这个平台解决业务运营中存在的问题及深层次的管理问题，以保障业务的可持续健康发展。针对业务的现状，总裁一直要求运营系统要着手建立一套相对科学的运营管理体系，来进行业务运营的日常管理。
我们经过这几次管理大会的组织与思考，结合前几年曾经实施的战略地图项目、近期华为系列课程的深层次学习、及《华为管理之道》、《新标杆学习》等几本书籍的阅读，进行了一些不成熟的思考与探索，现与大家分享如下：
一、为什么要建立运营管理体系
1、是业务发展到一定阶段的必然结果
任何一个公司在运营初期，由于业务规模小且单一，组织机构与管理幅度也相对较小，老板或是主要几个领导就承担了主要的管理职责，企业变化快导致各种管理制度也不规范。在企业运行初期，这种管理模式能够适应业务的发展。
但当企业发展的一定规模后，业务规模变大，业务结构也变得复杂，面临的宏观经济环境及竞争环境将更加复杂，由于业务复杂要求内部的分工更细，相应的组织机构规模也更大，管理幅度的增大导致仅靠老板或主要几个领导的直接指挥已无法满足业务的需要，同时内部协同的难度也在加大，企业发展需要借助管理工具建立一套行之有效的运营管理体系：
通过战略洞察与战略评估，目标建立和有效分解，内部的分工及有效协同，业务分析与资源分配，价值评价与价值分配等工作的有效开展，从而实现从战略到运营的落地。
2、是世界企业及中国企业发展的成功之道
纵观世界企业发展史，各个企业都在发展历程中不断探索着各种管理之道，无论是泰勒的“科学管理”、德鲁克的“管理”，还是精益生产方式、战略地图与平衡计分卡管理体系、阿米巴经营体系，都是西方及日本管理学家和企业家在长期生产实践中摸索和总结出的经营方法或运营管理体系。这种探索的进程在进入跨国公司时代后得到了空前的加快。
目前西方的主要企业，特别是世界五百强企业大都建立了适合自己企业发展的运营管理体系并且保证了企业的日常运营和可持续发展。
正如任正非所说：中国的管理体系和管理规则及适应这种管理的人才的心理素质和技术素质都不足以支撑中国产生一个大产业。要逐步摆脱对技术的依赖，对人才的依赖，对资金的依赖，使企业从必然王国走向自由王国，需要建立起比较合理的管理机制。
依靠任正非超前的管理意识和超强的魄力，华为先后投入数十亿元与中国人民大学、IBM公司、美国HAY公司等国际知名的大学及管理咨询公司，从企业文化体系、流程与组织架构体系、职位及任职资格管理体系、绩效管理体系等方面，通过不断探索与完善，逐步建立了自己的一套管理体系，呈现出了强大的生命力，使华为成为受世界尊重的世界五百强公司。
3、业务需要也具备条件建立一套适合自身业务发展的管理体系
事业部目前有三大业务，结构很复杂、规模要翻番，复杂的业务体系使管理的难度越来越大，在战略评估、目标的分解与落地、战略实现路径与核心策略管理、绩效评价与分配、资源分配与预算管理及内部分工协同等方面需要一个统一的管理体系。
由此，我们积极探索一条适合事业部的运营管理体系。
战略地图为这套体系提供了一个系统性的平衡架构，而管理策划与评审、经营计划与绩效、会议与项目、组织与流程等则为这套体系提供了可靠的抓手。
以下，我们分别展开说明。
二、战略地图的架构体系及背后的逻辑
1、战略地图的发展与意义
战略地图由美国经济学家卡普兰与诺顿经过多年的研究与实践，它最初是基于绩效管理的平衡计分卡，之后在此基础上又完善了战略地图及战略中心型组织，逐步总结出的在西方颇受欢迎的战略与绩效管理体系。
按照战略地图的管理架构体系，战略地图的顶层架构输入是愿景、使命与战略，在此基础上通过结构化又内部互相驱动和相对平衡的四个维度，形成了从战略到运营，自上而下与自下而上相结合的战略运营管理体系，通过日常的战略回顾又实现了战略评估与战略的动态滚动管理，从而实现了日常业务管理的PDCA循环。
2、战略地图的架构体系及内部逻辑
战略地图分为四个维度，具体为：
第一个维度：财务维度，财务维度是战略目标的阶段性细化与分解，包括增长战略与生产力战略两个方面，也就是如何实现开源节流，其中增长战略是核心战略，它是让我们思考我们的增长点是什么，增长的业务是什么，在哪个地方能实现增长；而生产力战略主要是劳动生产率和资金使用效率的增长，包括降低资金占用，提高利润率等方面。
第二维度：客户维度，这个维度回答的是客户为什么要买我们的产品的问题，事实上也就是业务核心竞争力的思考，我们的产品或服务一方面要满足客户的需要，另一方面要比竞争对手做的好，这实际上也是竞争思维。能满足客户的要求并且比竞争对手好当然业务具有核心竞争力，当然这里面还有一个非常重要的思想是聚焦，我们不可能在所有方面都比竞争对手好，否则我们的成本也不可能有竞争力，更谈不上收益。比如我们俗称的“开宝马，坐奔弛”，宝马与奔驰只是在某一方面形成了自己的竞争优势并且不断强化，形成了强有力的口碑，也就占领了用户的心智。事实上，从这个角度思考，我们要有客户思维与竞争思维，这与最近我们推动的卓越绩效有着异曲同工之妙。
第三维度：内部流程维度，这个维度是企业运营的核心，但这个维度一定要以客户维度通过调研、思考与聚焦形成了客户价值与竞争目标作为方向与目标，这是我们企业经营的“初心”，我们一切工作都要以这个为出发点。这个维度说白了就是我们如何建立自己的核心竞争力，其核心是两大流程，一个是产品创造流程，它解决的是产品订单的问题，另一个是商品制造流程，它解决的是商品订单的问题，但这两大流程是我们日常管理的运营管理循环，是我们价值创造与实现的过程，但要时刻牢记他的出发点与归宿是客户维度我们确定的围绕客户与竞争确定的方向与目标。
第四维度：学习与成长维度，这个维度实际是一个资源保障与能力可持续增长的维度，具体包括组织机构、人力资源、财务资源、信息技术资源及企业文化，解决的是企业发展的资源保障、平台机制以及文化环境。其中：企业文化是目前企业核心竞争力的最高级，后面还要详细说明。
那么这四个维度介绍完了，整体串起来就是：
财务维度解决的是从哪里发展？
客户维度解决的是要获得发展必须具备哪些核心竞争力？
内部流程维度解决的是如何实现这些核心竞争力？
学习与成长维度解决的是如何满足核心竞争力增长的企业可持续发展和资源保障问题？
由此可见，这四个维度是一个非常严密的逻辑架构。
3、战略地图的内部核心思想
战略地图除了以上四个维度的逻辑之外，还有两个核心思想，一个核心思想是聚焦，在上文中有所介绍，主要是基于资源的稀缺性原则，有所为有所不为，其实战略的核心就是选择，它解决是干什么的问题。另一个核心思想是平衡，它包括四个平衡：
财务与非财务的平衡、长期与短期的平衡、结果与过程的平衡、内部与外部的平衡。
其实我们在生产经营中一直在考虑平衡的问题，也就是和谐和可持续发展的问题，也是基于鱼与熊掌不可兼得的现实，这与我们近期推的卓越绩效也有异曲同工这妙。
三、事业部运营管理体系的思考与探索
基于战略地图工具的基本逻辑架构体系，我们在2020的年度管理策划上作了一些思考与探索，由于大部分人员没有接触过这个体系，我们没有受缚于原有基于零起始的战略地图的复杂的开发步骤与交付物体系，而是用这种管理思想用一些隐含的逻辑作了一些探索与调整，待到大家有了基本的管理思想以后，再推动管理体系的系统化与结构化升级，实现管理体系的完善。具体包括以下几个方面：
1、年度管理策划与评审
从2019年四季度开始，我们开始着手2020年度的经营管理策划与评审工作，目的是让各分管领导思考我们2020年到底从哪里增长，怎么增长的问题，事实上也是我们2020年的打法是什么？这些问题思考清楚了，我们就有了清晰的发展方向并明确了年度各项工作的核心策略，也就有了日常行动的工作指南。
经过一个月的评审，各主要价值链环节对2020年的工作作了思考与策划，虽然与期望还有相当大的差距，但总体上已有很大的进步，并且向成功走了很大的一步，应该还是可喜可贺的。
2、经营计划管理体系
有了各部门各价值链环节的年度策划，我们下一步的工作就是如何把这些工作通过管理把它落地并实现滚动管理的PDCA循环。也就是年度策划各项工作的落地与日常管理。
我们以前的经营计划体系，只包括销量、市场占有率、库存等简单的目标，缺乏日常工作落地管理，这就对我们的日常经营缺乏实际的指导意义。我们考虑将经营计划体系再细化，形成年度总体计划及月度运营管理计划，包括的内容除了原来的销量、市场占有率等基本要素外，又增加了分业务的核心策略和重点项目。
一方面我们根据年度各业务的策划形成事业部的年度经营计划大纲，包括经营目标、指标与重点工作项目，这些要素构成了年度事业部各项工作的行动指南。当然由于近几年经营环境会发生巨大的变化，如排放法规升级以及突发的新冠肺炎疫情等，我们会根据实际情况进行适当的优化调整与动态管理。
另一方面，我们根据年度经营计划大纲按时间节点进行了细化与分解，实现了年度目标及重点项目的细化与过程的管理，这就是我们月度的经营计划，即包括了我们的销量、市场占有率及其他绩效目标，也包括我们的年度重点项目的阶段性目标与工作，还包括虽不在年度重点项目之中，但各部门认为重要的工作且对事业部经营目标实现有直接或间接支撑作用的部门重点项目。
经过以上调整，虽不能达到战略地图要求的内部协同问题，但大的方向与目标基本会一致，内部出现一些小的目标不同步在实际运营中也在所难免，事实上这已经是一种重大进步。至于如何实现内部各部门的平衡问题，我们会通过流程体系建设的平衡与设计实现相对的平衡，因为流程是业务活动或业务流，在业务流中平衡会相对较为合理。这个在后面再详说。
3、绩效管理体系
经营计划体系完善以后，就需要建立相应的绩效激励体系，对经营计划体系的工作进行评价与激励，但首先明确的是，绩效激励不是绩效管理的核心，绩效管理的核心是建立在绩效评价基础上的绩效改善。
我们的绩效体系与经营计划体系相适应，改变了过去单纯依靠绩效指标的KPI模式，事实上在绩效管理的历史中，KPI的模式也是较为原始或问题较多的一种模式，在西方发达国家和五百强的企业中也逐步淘汰，它不具备解决战略地图的四个平衡问题。
我们采用KPI与重点项目相结合的模式，一方面要注重绩效指标的管理，另一方面要注重重点项目的落地，这种模式可以有效弥补单纯依靠KPI指标的片面与不足，事实上有些工作单独依靠KPI几个指标不能有效或很好的衡量，但通过项目可以相对较好的衡量，项目也体现了对整体工作的思考与策划。
另外也与我们现在个人绩效的EPP模式实现了从上到下的打通，即从组织绩效到个人绩效的打通，事实上EPP模式本身就是战略地图逻辑和四个维度的简化，与我们在战略地图中的KPI手操卡基本相似。
当然，目前的绩效体系仍存在很多问题，最大的问题是绩效导向或绩效目标不一致的问题，这些问题也需要流程链条来解决，后续会探索实行流程绩效模式，打破目前以职能为主体的绩效体系，如两大流程的绩效直接决定整体流程链条人员的基础绩效，把整个流程链条打造成一个利益共同体，统一绩效导向的方向，再按流程中的角色分工及价值创造环节进行价值分配。其实，纵观华为的改革史，就是通过流程价值创造的实现过程进行价值流的洞察而进行的职位体系、任职资格体系及在此基础上的价值评价体系与价值分配体系设计的。
4、会议体系与PDCA管理循环
在绩效体系中我们明确，绩效管理的核心是建立在绩效评价基础上的绩效改善，通过什么途径或平台进行改善，除了我们内部的日常管理外，事业部的会议体系就需要作相应的调整。
许多公司的会议体系在实际运行中，大部分议题都是情况通报和每月的固定议题，但我们都清楚会议的主要目的是解决或协调问题。我们对会议体系也作了相应调整，重点是会议的议题，会议的议题首先是经营指标和核心工作推进情况通报，之后就是存在问题的分析解决及下一步的工作安排，这种管理活动的周而复始就形成了PDCA的管理循环，也就实现了日常工作的不断回顾、总结、反思与提升，在这过程中会积淀我们的管理经验与知识成果，这些都是我们生产经营的宝贵财富。
另一方面，也实现了会议体系与我们的经营计划体系与绩效体系的有机结合，防止这些体系在实际运营中的两张皮。
5、组织与流程体系
企业运营的核心是流程体系，流程链条就是价值创造的过程，而组织只是为流程服务的，根据流程的导向或设计的不同，可以适应不同的组织模式与之相适应，目前流程型组织是大势所趋，其中华为就是典型代表。
华为的流程体系非常清晰，基本上以“以客户为中心”的经营理念为导向，围绕三大业务流设计了十三大流程，其中最核心的是产品创造的IPD流程（集成产品研发）、商品制造与交付的LTC流程（从线索到回款，与我们的OTD流程类似，但更前延至线索管理，也是当年华为基于订单管理进行的适应性改进）和服务的ITR流程（从问题到解决）。
（1）流程的目的是为客户创造价值
哈默教授关于流程的定义至今仍是经典，流程是一组为客户创造价值的相互关联的活动进程。流程的目的是为客户创造价值，这是我们一切流程存在的意义和根本目的，我们在流程管理中任何时候都不能忘了这一“初心”。
纵览事业部的流程体系，还有很多不创造价值的流程或是流程的节点，在后续流程设计或是流程审计时，我们都要先问一下自己，这个流程到底创造了多少价值？各个流程节点是否创造价值？
这需要我们对整个流程链条进行梳理与反思，同时对我们内部的管理流程也是如此。通过梳理我们会发现，我们太多的工作背离了流程的目的，通过长期的运转失去了我们本来的“初心”。
（2）流程设计的核心是标准化与模板
近期与信息技术部对IT系统的在订单方面的流程进行了一些梳理与评估，发现了流程管理中的许多问题。
IT事实上是流程的标准化的固化，计算机最大的好处是只认指令或标准，如果没有指令或判定标准，计算机就不会运转流程，而人不同，人可以根据自己的经验或其他判断进行流程的执行，而这也正是我们好多流程没有严格执行的主要原因。
事实上，这些所谓的流程只是程序，而不能称之严格意义上的流程，因为任何人拿到这个流程，只知道这个流程各个环节或节点的先后顺序，而不知道过程怎么判定是否通过，这就是我们目前流程建设的问题所在。
流程设计的核心是标准化与模板，从某种意义来讲，流程中建立的标准与模板都是我们生产经营过程中形成的知识资产与管理成果，这是企业的宝贵财富。
任正非曾经讲过：“模板化是所有员工快速管理进步的法宝，抓住主要的模板建设，以使相关的模板的流程联结起来，才会使IT成为现实”。事实上，我们太多的流程没有相应的模板与标准等这些流程核心的东西，所有的节点全靠各个节点的负责人根据主观的判断来管理。而模板与标准恰恰是我们缺失的一环，也是我们管理监督或知识成果传承非常重要的一个方面。
（3）各级领导是流程建设的主体，也是各级领导的责任
流程就是业务，日常工作开展就是以流程为载体的业务流，作为领导的核心工作就是流程的建设与动态评估优化。
各级领导的工作就是建设流程并将其进行标准化与固化，同时要结合业务的发展，不断优化流程，以更好的适当业务发展与价值创造。
也就是说，领导需要不断把不确定的东西不断固化和标准化，具备条件的还可以通过IT系统进行进一步固化。
经过固化的流程可以通过授权的方式由下属进行操作，不必事事请示领导，反而提高了效率，下属可以通过操作固化的流程积累业务知识与管理经验，同时通过不断深入操作流程反而会发现流程中存在的问题与不足，反而成为推动流程不断优化的推动力。
同时，针对业务发展中的不确性的东西，领导要根据自己的知识进行流程的建立，以使日常管理和运营工作有流程可以遵循。说白了，领导在流程建设的职责上就是应对不确定性，把不确定性的东西通过流程建设转化成确定的东西并不断PDCA循环。
（4）流程的价值流分析是资源配置与分配的基础
我们所有经营管理活动都是为了创造价值，否则这样的经营活动就没有意义，而经营管理活动是通过流程创造价值。那么回归到资源的本源，资源投放是为了产出，也就是价值，那么资源要围绕价值流环节进行配置与分配，把优质的资源配备到创造价值的地方去。
我们的资源配置部门要深入地进行核心流程的价值流分析评估，一方面针对价值创造进行核心岗位的设计，作为人力资源职位体系与核心岗位设计（岗位价值评价）的基础；另一方面财务资源也应向价值创造的环节倾斜，以期得到更多的产出或是价值。
综合以上情况可以看出，流程建设是我们各项经营管理工作的重中之重，流程建设工作到位了，我们在人力资源配置、核心岗位价值评估、任职资格体系建设、员工培训及财务资源配备等方面就有了基础和依据。
基于目前我们的业务现状，我们通过年度管理策划与评审、年度及月度经营计划、绩效管理体系、会议体系及组织流程体系搭建与优化，初步形成事业部经营管理体系的基本架构。
相信经过一段时间的运营，随着这套体系与我们的日常运营工作深入融合，我们的运营管理体系也会进入一个PDCA管理循环，通过不断完善逐步完成自身的优化与升级，继而由点带面，由面升级形成一个立体化的架构体系，来指导和管理我们的运营工作。
（全文完）
编者后记：
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