流程的效率高低不一样，管理得好，就有好的流程或高效流程，管理得不好，就是低效甚至是无效流程。现在很多企业认识到了流程的重要性，花费了大量的人力、物力建立了流程体系，认为企业的工作效率应该大大提升，但为什么有的企业整体效率反而降低了呢？ 其实是这些企业对流程管理存在几个误区： 1. 流程和制度概念混淆 经常将某某流程、某某条例、某某制度当作流程。 流程是什么？制度是什么？打一个通俗易懂的比方，制度就好比是交通规则，流程就好比是开车导航用的GPS导航。 2. 认为流程管理就是人为管理流程 流程管理强调让流程来约束人的行为，让人的行为不偏不倚，不多不少，刚好满足流程的需求，而流程产出刚好满足客户的需求，这种“刚刚好”，就是流程管理的真谛，而不是让人去约束流程。 约束人的行为，约束绩效的方向，这就是流程管理的真实含义。 3. 将流程安排给各部门分别管理，导致流程被职能、功能分割肢解 大部分企业把流程管理工作布置到各部门，让各部门设计流程，缺乏接口管理。殊不知，流程的价值在于衔接部门、职能的各项功能，有机有序的结合。如果把流程管理工作布置到各部门，那流程管理还有什么意义？这样的流程管理只不过是职能管理换了个流程马甲而已，毫无意义。 4. 将所谓的流程分级误称分类和分组为流程，也误称活动与任务为流程 流程分级这个词在中国成了流程管理的一个主流的框架。人们经常引经据典，流程管理体系和流程管理框架是一定要分级的，从最上头一级开始往下分，分五级。APQC等流程框架的普及，对于流程管理的影响、破坏是非常大的，是阻碍我们做好流程管理的一个很重要的原因！ 5. 没有流程流域的概念，流程没有办法互联互通，也没有同步协同 什么是流程？流程是达到目的地的路径和方向。 企业的流程是一条条互联互通的，就像人体血管，形成整个网络。如果是独立一段，没有互联互通，就毫无意义。 而现在基于流程分级概念下的分类学思想，不考虑互联互通。每条流程可独立开始，也可独立结束。 而真正的流程它应该是由另外一个流程的产出触发，作为投入去开始，最后的产出触发到另外一个流程。 6. 靠行政、文控来管理流程，不懂得用绩效来管理流程 很多的企业有这样的困扰，请专家或咨询公司来梳理了流程，还由公司发了红头文件，做了流程文本，可是大家仍然不遵照执行，反而效率更低了。 这就是典型的靠行政文件来管理流程，这个是没用的。为什么没有用？因为有一句俗语叫做“没有测评就没有管理”。 真正的流程管理是 1）用绩效来管理流程，就是要把流程绩效化，用绩效指标，用定量的指标来管理流程的绩效产出； 2）用流程来记录参与流程的各个岗位，各个人员的绩效产出，用流程来管人员的绩效。 也就是说，流程管理的核心是流程绩效化管理。 流程绩效化管理有两个方面： 1）用指标来约束流程、管理流程、量化流程。 2）用流程去量化人员的绩效产出。 让流程绩效成为绩效管理的一部分，所有绩效都在流程活动中关联相应的指标数据取数点。
设置流程指标与流程取数点，结合信息化手段，将流程固化到信息系统中，由信息系统来履行业务流程绩效监控的职责，形成绩效考核报表。
企业在运行过程中，随着规模的不断扩大，业务模式的拓展，流程也会越来越复杂，对流程的灵活变动性要求越来越高，只有通过信息化手段，管理者才能更直观的、实时的进行流程监控，通过多维度获取流程执行过程和状态信息。
如按照组织、按照岗位、按照流程、按照流程步骤、按照流程处理状态等，完整、系统、实时的分析流程执行情况，及时整合、优化流程，提升企业整体效率，否则毫无依据的流程调整，会导致整体效率低下。
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