“春秋無義戰，商場無黑白，人世江湖本就是如此複雜，許多事情就是這麽無奈，并非一切局都有解，弈棋千手，終不得不投子認負，不能簡單地說說誰對誰錯，誰優誰劣，隻能說，局中人都做出過他們自己的選擇。”
很多年過後回頭看，也許大家會看到，這就是格力由盛而衰的轉折點。
每個行業都是有天花闆的，在市場的擴張期向穩定期轉變的時候，行業規模天花闆還會往下降，舉個例子來說：你在一個100戶人家的小村莊開一家汽車經銷店，在過去的2年裏，100戶人家都買上了小轎車，增量市場讓你賺的盆滿缽滿（每年50輛），可是，當市場飽和——每一家都開上小汽車——以後，你就隻能靠5年甚至10年一換的存量替換市場，規模也就是每年10-20輛。請問，你打算怎麽辦？
過去的30年，中國幾億家庭中實現“家用電器化”，是中國家電制造業中崛起海爾、格力、美的三大家電業巨頭，它們從鄉村小廠成爲世界500強的最大的時代背景。然而，這個時代過去了。家電在中國家庭中的滲透率已經接近飽和是無可争辯的行業大趨勢。
千億級别企業要想保持增長，乃至高速增長。求變，擴張，多元化将是不可避免的大課題。
基業長青的巨無霸企業，都至少經曆過兩到三次産業多元化擴張，進入多個陌生的行業領域。
IBM從一個做打孔機的企業起家，做過存儲器，搞過個人電腦，大型機，現在轉做信息咨詢和解決方案，造軍火核電的GE最早是做燈泡的，豐田是做紡織機的起的家，它們成爲今天的巨無霸，都經曆過多次變革和進入新市場的勇敢嘗試。我們經常嘲弄做香煙的要去造汽車，造空調要造手機。
可是如果我們把眼光放得長遠，會發現這才是這個世界的常态，我們很多人的第一個手機來自一個伐木的公司（諾基亞），現在爲一個電腦公司造出的手機賣腎（蘋果），開着一家電池公司造的車（比亞迪），乘坐造大炮的公司做出來的電梯上樓（蒂森克虜伯）。
當然，變革并不總是成功，更大的可能性是失敗。現在格力就站在一個十字路口，是求變還是求穩，是繼續向前沖，還是維持現狀。
在她的前面，她的兩個同行都已經做出了明确的選擇，海爾在2009年收購了日本三洋之後，又在今年收購了通用電氣GE的家用電器部門，海爾的戰略明确——做家電，繼續做家電，中國做完了就做外國。這是海爾自身的客觀條件決定的，海爾本就是一個高度多元化（家電内部）的家電企業，産品線涵蓋了黑白家電（不包含現在興起的小家電），他的背後是傳統家電大省——山東政府的全力支持，有太多後手資源可以調動，同時他們的戰略不脫離省情，因地制宜。
格力做的最好的是空調，産品線比競争對手短得多，今天的體量是得益于空調在家電裏的高比重（一個家庭隻能有一個冰箱洗衣機但可能每個房間都要空調），跨民用商用領域。繼續做家電，格力的戰略資源遠遜于海爾。
格力的另一個老對手——美的，收購了世界知名的機器人制造商庫卡，進入高端裝備工業機器人領域，在工業機器人領域格力已經不能有更好的勝負手。
和一家餐廳做大了可以到處開分店不一樣，餐飲市場近乎是無限的。而對于格力這樣的千億級的企業來說，他們所要尋找的是方興未艾的萬億級市場。這樣的市場，在中國制造2025重點領域路線圖裏面已經給規劃的很清楚了：
一、新一代信息技術産業
二、高檔數控機床和機器人
三、航空航天裝備
四、海洋工程裝備及高技術船舶
五、先進軌道交通裝備
六、節能與新能源汽車
七、電力裝備
八、農業裝備
九、新材料
十、生物醫藥及高性能醫療器械
格力牌手機、格力電動車讓很多人覺得匪夷所思，但是，這難道會比格力地鐵、格力牌人造衛星、登月火箭推進器，格力牌拖拉機，格力萬噸輪，格力牌XXX兆伏超高壓輸電斷路器，或者格力磁核共振儀更顯得荒誕不經嗎？這麽想起來，格力牌新能源汽車是不是就順眼多了？
格力作爲一個傳統制造業企業，想要抓住中國經濟轉型的（2025路線圖）大行業背景，能夠把握的唯二兩個通路——工業機器人和新能源汽車，兩個方向都遭受了重創。這才是董明珠在股東會上悲憤地說出“格力沒有虧待你們”的原因。
董明珠這樣的企業家當然不會爲别人沒有給她鼓掌而發飙。她真正痛心疾首的是，沒有鼓掌隻是一個信号，這意味着中小股東不支持她通過收購銀隆轉入新能源行業軌道。
兩個通道，一旦堵死。格力長遠前途堪憂，格力會繼續賺錢，但格力就此失去偉大的可能，格力将永遠是個“造空調的”，喪失實現優秀到卓越的跨越成爲中國頂尖企業的戰略轉機。
格力和美的纏鬥20年，美的今天能玩動收購庫卡的驚天跨國大并購,而董以從格力集團董事長職務作爲放棄，試圖将格力引入新能源汽車領域布局，連一個小小的銀隆都吞不下去，頹勢已顯，勝負已分。
董明珠當場所說言下未表之意，乃是“A股市場上這麽多企業，都是來圈錢，來騙你們股民錢的，隻有格力十幾年來好好做企業，分紅，回報股東，格力比他們有良心多了，現在是決定格力命運的時刻，你們現在不能信任格力一次，将來會爲此後悔的。”
董小姐當然會悲憤，20年來，她一直自負在企業管理水平上超過美的一頭，但是，美的一直對格力有一個巨大的先天的，核武器級别的戰略優勢。就是格力難以擺脫的DNA裏的曆史包袱，始終處于四方争奪中的戰略主導權既牽扯大量精力，又阻礙走出漂亮的勝負手，美的從來沒有這個“先天性心髒病"，今天美的勝格力，就勝在無可争辯的清晰企業統治權。
一個企業在最高治理層面有兩個天大的問題需要決策：1、戰略大轉型。2、繼承人問題。兩件事情，美的都輕松漂亮地赢了，而格力很無奈地輸了。
在美的，無論多大的戰略，多大的風險，多大的局，隻要何享健點頭，就能幹。比如收購庫卡這樣的大計劃，美的就不會也不需要左顧右盼，前怕狼後怕虎，不需要透露給太多人聽，不需要去說服太多人。而在格力，想做件大事情，猶豫不定的有之，存心拖後腿的有之，打小算盤者有之，求穩求短期回報的有之，總之，要擺平說服的人實在太多太難。選擇一個好的繼承人，何享健看中方洪波，這事情就能定，事實證明，何享健沒有看錯人。
但在格力，一個繼承者要能夠鎮服格力無數的重臣諸侯，又要能夠帶領格力持續發展，還能擺平中小股東，頂住國資委和大股東壓力，這樣的繼承者從哪裏來呢？又怎麽過渡呢？在美的，何享健選擇一個人，帶10年就可以穩定交班。在格力，董明珠如果選擇了一個人，那怎麽如果格力集團及國資委推出另一個候選人抗衡，局面将會怎樣？
關于董小姐，有一句霸氣無比的說法：“董明珠走過的路草都不長”，這句評價的霸氣程度能秒殺無數現在網上類似“犯XX天威者，雖遠必誅”，因爲後者是空話，前者是實在的評價。董明珠也自己也說，“我從不犯錯”，這話并不是董明珠喪失了基本的謙虛與自知，恰恰證明了董明珠對自己處境的準确了解。
董明珠不能犯錯，也不能承認自己犯錯，因爲如果董明珠犯了錯，就有無數人群起而攻之，承認自己會犯錯，就會有無數人群起而與之争辯，格力的最高領導層就會陷入無盡的争論與内耗當中。
這兩句話表面在說董明珠的強勢，實際卻點出了董明珠的艱難——一個真正強勢的領導者，根本不需要那樣的強勢，因爲強勢的領導不是經常能辯論得赢，也不是在辯論中從不讓步，一個強勢的領導者是“根本沒有人會去和他争辯”，一言定乾坤，足矣。
收購銀隆失敗，董明珠退出格力集團（再次說明和格力電器完全不是一碼事）陣地，意味着格力電器在戰略轉型和公司最高治理穩定和戰略主導權兩件重要事情上重大挫敗，以後再推進戰略轉型和候選人安排将難上加難。這時點，很可能将成爲格力由盛轉衰，泯然衆人的轉折點。
有人說，”地球離開了誰就不轉了麽”，地球當然不會離開誰就不轉，但是一個企業、組織的領軍人物往往關乎企業興衰，關鍵決策左右這個組織的生死，卻是曆史所印證多次的事實。格力集團少一個董明珠，格力電器還是一樣搞，隻是，格力電器大概将永遠（至少是很長一段時間内）隻是一個”造空調的“，格力無法實現”從優秀到卓越“的跨越，将是大概率事件。
無論如何，格力能走到今天已經是不易，最終的這個”棋差一着“的敗局，因有朱老董小姐的合力堅守，已經推遲了十年。
有句老話說的好“人比人得死，貨比貨得扔”，如果不比，旁觀者如果隻看這一家興了一家敗了，看不出玄機來，若能橫向一比較看看，估計要吓一跳。
和格力與董明珠有相同“先天性心髒病”的企業與企業家們相比，格力已經是幸甚，和那些已經煙消雲散的企業相比，格力已經算興旺發達，和那些身敗名裂，含冤囹圄的企業家們相比。朱、董兩位已經是“全身而退”。無論如何，格力“一次創業”，算是輝煌成功的，現在未成功的，是“二次創業“，創業本來維艱，勝是僥幸，敗是常态，我給董小姐評價：
『筚路藍縷，成就格力之優秀，困于大局，未能成就格力之卓越。圖二次創業，再造共和，惜大業未競，大勳未集。』
輸總歸是輸，但輸得不難看，話說回來，輸得不難看，卻也總是輸了，不是麽。
當然，我絕對不是鼓吹格力集團、格力電器股東包括國資委和董事會應該無條件信任董明珠，無條件放權董明珠，這是對“股東——董事會——經理人的授權代理”的現代企業管理倫理原則的根本性背叛。
然而，在格力的關鍵關頭，常年以來公司治理層總是要面臨前面有強大的對手，背後有要搶班奪權的大股東這種兩線作戰的局面，在關鍵時刻錯失良機，确實使人扼腕痛惜。股東行權天經地義，企業大轉型本是勝敗難料。
然而至少，中國三十多年企業史，大概足以印證鄧公已經洞若觀火，卻因時代局限無法宣諸于口的一句話：制度是第一生産力。
回頭看格力，春秋無義戰，商場無黑白，人世江湖本就是如此複雜。
許多事情就是這麽無奈，并非一切局都有解，弈棋千手，終不得不投子認負，不能簡單地說說誰對誰錯，誰優誰劣，隻能說，局中人都做出過他們自己的選擇。
知我罪我，其惟春秋。
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