浙江省开化县联社在社区银行转型建设中，以“早、整、借、学、变”五字方针为引领，以“规范、创新、转型”为主方向，将柜面业务分流作为重点工作来抓，实现了人力资源集约、高效利用
利率市场化加速推进、互联网金融快速崛起、监管约束更加严格的当下，迫切需要农信社进一步深化改革，推进精细化管理，从外延、粗放的发展方式，转向内涵、精细化的发展方式。浙江省开化县联社在社区银行转型建设中，以“早、整、借、学、变”五字方针为引领，以“规范、创新、转型”为主方向，将柜面业务分流作为重点工作来抓，从而实现人力资源集约、高效利用，促进社区银行转型发展。
开展柜面业务分流的背景分析
(一)客流悬殊大，资源待均衡
当前，柜面服务的重点问题之一就是“排长队”。尤其是老龄客户难以获取银行在时间上、空间上的业务集聚信息，只能根据自己的时间，盲目、无序地到银行等候，而客户办理业务时间安排上的盲目性，往往加剧了银行的柜面负担。与此同时，开化部分偏远乡镇的营业网点，由于经济总量较小，就业市场容量有限，青壮年常年在外经商、务工，留守人员基本上是老人和小孩，除了春节期间人员集中回流，全年有近8个月为柜面业务低谷期，柜员上班“忙的忙死，闲的闲死”的现象较为严重。
(二)柜员占比高，业务拓展难
长期以来，基层农信社存在岗位设置不科学、区域分布不合理等现象。柜员相对较多，营销人员较少。以浙江省开化县联社为例，在岗员工360人中，一线客户经理68人，占比仅为18.89%。柜员占比过多与营销人员不足的结构性矛盾较为突出，影响农信社新的业务拓展，合理“解放柜员”成了当下重要的转型任务。
(三)电子替代难，服务需完善
与其他渠道相比，网上银行和自助银行等电子交易渠道除了能为客户提供更便捷、规范的服务外，相对于柜台交易而言，更能节约银行的经营成本。目前还有较多客户不了解电子银行的安全机制和电子渠道的便捷性，从而存在过多的担忧，此外农信社在相关方面的宣传力度和业务推介强度都有待提高。
开展柜面业务分流的主要举措
(一)巧用蜂巢工程，开展数据分析
本着“街巷界定、村居认定、单位划定、商圈锁定”的划分标准，开化县联社在“蜂巢管理系统”中制定了县、乡(镇)、村(社区)三级名片和联社、信用社、分社和客户经理四级名片。
通过网格区分，在服务上分级归类。点击各类名片，可以直观展示全局和个体数据。如“县名片”包含全县所有发生业务关系及潜在业务客户的所有基本信息，如总客户数、有关联客户数、存款贷款信息及手机银行、理财产品、ATM发生1笔以上等签约信息，同时，点击某个指标，还可以查询到各类明细清单，如每个信用社的完成情况、某个村的客户明细清单等。此外，每一个数据均有与同期比较的标识，可以清晰掌握各网点目前业务量的增减情况，从而精准配备人力资源。
如，通过2013年至2015年的业务数据分析得知，机具渠道和电子渠道笔数呈快速增长态势，占比上升较快，目前通过机具交易的业务量已占据半壁江山。针对日均业务笔数低，业务长期不饱和的网点及时撤柜迫在眉睫。
(二)完善渠道建设，深推普惠落地
一是渠道建设“全覆盖”。近年来，开化县联社集中人财物力，提速推进金融服务渠道建设，全面构建了“乡镇全面覆盖、城区广角渗透、村级深度延伸”的多位一体的农信特色服务渠道体系，截至2016年9月末，ATM、商户POS机、助农服务终端共计90台、1164台和201台比前初新增6台、33台和41台，助农POS机55台，全面完成非接改造，建立助农服务点241个和丰收E站111家，电子银行替代率为82.43%，比年初提高15.5%，让广大民众享受到了“基础金融不出村，综合金融不出镇”的农信金融服务。
二是创新项目“稳落地”。联社主动加强与学校、扶贫办、县卫生局及试点医院对接，发挥联社服务网点多、结算渠道便捷等优势，相继推出“智慧校园一卡通”“丰收爱心卡”“银医一卡通”等创新项目，实现了缴费便捷、精准扶贫、智慧支付，有效提升了银行卡支付环境，促进部分高频业务的分离，受到了客户的一致好评。
三是精准营销“再发力”。以“普惠金融”为着力点，相继开展金融夜校、金融讲堂等服务活动近651场，深入一线，面对面讲解金融知识，手把手教会操作步骤，第一时间了解客户需求，与城乡客户群建立了良好的沟通与合作交流机制，让客户从学金融逐步转变为用金融，真正体会到金融服务的便捷。
(三)加快柜员转型，打通立体成长通道
1、推进网点轮休，腾出部分闲散资源
开化县联社现有对外营业网点33家，其中信用社13家，分社级网点20家，2003年底起，柜面劳动组织形式实现综合柜员制。2015年前的营业班制有两种：一是行政班制，即周一至周五营业，周六至周日休息，在信用社级网点设立;二是轮班制，采用3人包2柜的方式，实施上2休1、上4休2或上6休3。
联社在综合考虑网点规模、区域位置等因素后，2016年新实施两种营业班制：一是2016年4月起，陆续在18个柜面业务量较小的网点实施每周五天工作制，即周一至周五营业，周六至周日网点轮休，柜面实施2人包2柜模式。二是在信用社设置弹性窗口，业务高峰期柜员在柜口上班，业务低谷期柜员在大厅从事大堂引导和大堂营销工作。
2、优化内部培训，完善人力资源配置
要让柜员解放，更要柜员成长。开化县联社充分发挥内训师平台，构建以内训师为主，以外聘老师为辅的培训模式，力促柜员成长成才。一是加强柜员转型培训。根据联社发展中多元化人才的需求状况，有计划、针对性地开展柜员转岗培训，根据柜员自身的学历和专业优势，进行加餐，补餐，在吃饱吃好的同时为专业科室储蓄后备力量。二是选拔客户经理后备人才。为适应业务全面发展需要，建立一支高效、优质的开化农信联社客户经理队伍，以适应社区银行业务转型。开化县联社针对转岗柜员开办以客户经理储备为目的的微贷培训班，通过笔试、面试及无领导小组讨论等方式，共选拔出后备人员26名，成功转岗16人，有效缓解了营销团队人员紧张的局面。三是全方面打造柜面营销氛围。引导柜员在“转型”中实现自己的角色转变，由原来的“柜员”转变为“服务员”和“销售员”。结合网点布置营销元素烘托，建立以大堂经理、大堂保安、综合柜员三道综合立体式营销网，形成营销合力，提高一线营销人员占比，实现人尽其用，为推动全面业务分流，提高人均创利打下坚实基础。
3、重视考核跟进，构建全面绩效管理体系
联社将转型的柜员业绩表现与其为单位创造的效益、经营业绩、风险成本等紧密挂钩，人人有工作目标，人人有绩效合约。建立全员营销激励机制，引入“人人营销、件件计酬”理念，将绩效管理元素融入到蜂巢数据管理中，确定薪酬等级、档次和绩效等级，做到“以岗定级、以能定资、以绩定奖”。一是加强绩效管理技能培训，提升整体管理水平。通过纵向培训与横向交流相结合，提高各单位绩效管理技能。如指标精准分解能力、指标科学设定能力、考核分数合理分配能力等。二是完善绩效考核对话机制，促进政策清晰传导。在绩效质询会的基础上，建立绩效对话机制，定期到部门、网点实施绩效对话，提供绩效辅导，及时提供建议与支持，确保过程的正确性、可控性，从而实现目标的可靠性，减少信息不对称造成的政策传导问题。三是提高绩效合约可操作性，提高绩效考核效率。在提高绩效合约框架的合理性的基础上，科学分配指标分值，确保顺畅传导组织目标，提升转型柜员工作的积极性，实现“业绩与收益一致”的激励原则。
柜面业务分流的成果及展望
(一)促进高频业务分离
实现柜面业务处理效率、客户服务质量两者兼顾。一是目前联社90%的客户排队等候时间在15分钟以内，部分客户正是看到联社办理业务方便快捷而青睐。截至9月末，开化县联社电子银行替代率82.43%，比年初提高15.5%。二是随着柜面高频低端业务的分流，目前柜面业务占比结构已发生变化，简单的存取款业务占比正逐渐降低，柜员逐渐走出窗口，与大堂经理共同引导，提高客户体验度，养成机具办理业务的习惯，减少排队等候的时间。
(二)节约人力资源成本
通过实施轮休，分流综合柜员30人，双休日减少柜面服务窗口36个，年休比同期增加636天，至9月末累计节约1300个工作日。在2016年仅新招13名新员工的情况下，有效应对了员工辞职调动流失、二胎、以及年休假和轮岗安排。
同时也为联社做好人才三步走战略打下坚实基础，第一步，根据个人受教育程度或工作技能提升情况，安排合适的工作岗位，做到量才施用;第二步，倡导并鼓励员工参加各类职业资格考试，提升自身的专业素质，降低人才引进成本;第三步，建立管理序列、专业序列、技术序列、营销序列与操作序列五大横向序列，丰富员工职业发展通道，最终实现人力、物力和财力共赢的目标。
(三)提升制度管理经验
一是通过对柜面劳动组织形式的变革实践经验的总结，形成了《开化县农村信用合作联社弹性排班制度》，能充分应对各种突发状况，有条不紊地开展业务经营。二是在蜂巢数据系统建立500元、1000元、3000元以下业务应离柜未离柜查询菜单，便于基层网点锁定进一步分离目标，做到心中有数。
(四)建立差异化服务体系
通过柜面业务分流，合理利用闲散资源，转变服务方式，不断挖掘客户的现实需求和潜在需求，以社区客户需求为导向，提供有针对性地为客户提供量身定做、经济实惠的金融服务产品和多样化、个性化、专业化的社区公共服务产品，如建立理财中心、设立大客户体验室等，为高端客户提供增值服务，提升高端客户的黏度和忠诚度。确保社区银行转型建设既要“农小土”也能“高大上”，稳固县域金融小冠军地位，打造全能型银行。(浙江省开化县联社陈晓清、张俊华、谢昱昱)
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