在产品开发期间该产品销售额为零，公司投资不断增加；在引进期，销售缓慢，初期通常利润偏低或为负数；在成长期销售快速增长，利润也显著增加；在成熟期利润在达到顶点后逐渐走下坡路；在衰退期间产品销售量显著衰退，利润也大幅度滑落。如图所示：
适用范围：该曲线适用于一般产品的生命周期的描述；不适用于风格型、时尚型、热潮型和扇贝型产品的生命周期的描述
曲线Ⅰ表示细分市场的生命周期；曲线Ⅱ表示生命周期过程中市场投资水平的变化，这里可以理解为促销投资水平；曲线Ⅲ表示生命周期过程中盈利水平的变化。从图中可以看到，生命周期的不同阶段，市场环境及主要营销指标的变化趋势。
Architecting Software Intensive Systems - A Practitioner’s Guide
敏捷开发小组至少需要在发布、迭代和每日三个层次上进行规划。
在敏捷开发小组考虑范围之外，是产品规划、资产规划和战略规划。
1. 组建期。 项目小组启蒙阶段。
* 项目团队酝酿，建立起团队成员的相互关系、团队成员与团队领导之间的关系，以及各项团队标准等。
* 团队成员行为具有相当大的独立性，这一时期他们缺乏团队目的、活动的相关信息。 部分团队成员还有可能表现出不稳定、忧虑的特征。
* 团队领导在带领团队的过程中，要确保团队成员之间建立起一种互信的工作关系。 指挥或“告知”式领导。 与团队成员分享团队发展阶段的概念，达成共识。
2. 激荡期。 形成各种观念，激烈竞争、碰撞的局面。
* 项目团队获取团队发展的信心，但是存在人际冲突、分化的问题。
* 团队成员面对其他成员的观点、见解，更想要展现个人性格特征。 对于团队目标、期望、角色以及责任的不满和挫折感被表露出来。
* 项目领导指引项目团队度过激荡转型期。 教练式领导。 强调团队成员的差异，相互包容。
3. 规范期。 规则，价值，行为，方法，工具均已建立。
* 项目团队效能提高，团队开始形成自己的身份识别。
* 团队成员调适自己的行为，以使得团队发展更加自然、流畅。 有意识地解决问题，实现组织和谐。 动机水平增加。
* 团队领导允许团队有更大的自治性。 参与式领导。
4. 执行期。 人际结构成为执行任务活动的工具， 团队角色更为灵活和功能化，团队能量积聚于一体。
* 项目团队运作如一个整体。 工作顺利、高效完成，没有任何冲突，不需要外部监督。
* 团队成员对于任务层面的工作职责有清晰的理解。 没有监督，自治，即便在没有监督的情况下自己也能做出决策。 随处可见“我能做”的积极工作态度。 互助协作。
* 项目领导让团队自己执行必要的决策。 委任式领导。
5. 休整期。 任务完成，团队解散。
* 项目团队。 有些学者将第五阶段描述为“哀痛期”，反映了团队成员的一种失落感。
* 团队成员动机水平下降，关于团队未来的不确定性开始回升。
* 项目领导： 为了形成新的发展阶段，有必要介绍关于新项目的好点子。 分离式领导。
这一菱形是不同时间阶段的缩略图，代表着团队为了找到全体满意的解决方案而必须经历的过程。
五个不同阶段阐述如下：
守旧区（Business as usual）
团队拿出显而易见的方案来解决问题，避免承担风险或是过于急进。
推动者应当注意每人参与其中的质量和程度。如果不是每人都支持该提议，推动者可以帮助团队突破守旧区，转而进入分歧区。
分歧区（Divergent Zone）
与守旧区相反，在分歧区内的感觉是不同的。人们可能变得戏谑、好奇、紧张...
推动者必须使用头脑风暴或者轮询（go-arounds）等方法，帮助团队表达他们相异的观点。他必须使用镜像（mirroring）或释义（paraphrasing）来帮助每个人清楚地表达其思想。每个人在表达自己的看法时都应当感到轻松自如。
牢骚区
团队一旦表达了所有的观点，经常会由于互不理解对方而产生冲突，令人感到难受和压抑。人们再也看不到将来的希望。推动者的任务，不是要防止团队进入牢骚区，而是要支持人们理解对方的努力。他必须令团队确信，经历了这一痛苦的阶段，他们终将作为一个集体解决问题。团队可以开始建立一个共享的理解框架（framework of understanding），这将把他们带入会聚区。
会聚区（Convergent Zone）
这时每个人都具备了共享的理解框架，讨论更加顺畅了。人人都感到他们又开始取得进展，十分热心而投入。推动者应当让团队充分利用他们重新焕发的活力，不要阻碍他们。不过他应当确保每个提议都涵盖了所有人的利益。
收尾区
最终必须要做出决策了。推动者必须在决策时引导团队。大家都要弄清楚：决策具体包含了什么，以及大家如何支持它。同意程度表（agreement scale）可以帮助调查对一个决策的支持程度。
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