1. 组织结构调查
对组织结构的现状和存在问题进行充分调查，掌握资料和情况。
2. 系统地反映组织结构的主要资料有
①工作岗位说明书。它包括企业各种管理岗位的工作名称、职能、权限、责任、薪金、级别，以及该岗位同其他岗位的关系等。
②组织体系图。用图形来描述企业各管理部门或某一部门的职责、权限及其相互关系，一般常采用金字塔式的体系图。
③管理业务流程图。用图解方法来表示某一管理业务的工作流程，如物资采购流程、设备工具维修管理流程等。它的内容包括：(1)业务程序，即某项管理业务的标准化的工作内容及顺序；(2)业务岗位，即根据程序及分工协作要求而设置的各个工作职位，并确定它们之间的相互关系； (3)信息传递，即岗位之间信息传递的形式(申请单、说明书、明细表、计划表、原始凭证等)、手续、传递路线等； (4)岗位责任制，即各岗位的责任、权限及考核指标等。
借助上述各类资料，能系统地了解组织结构的现状及问题，但这些资料只反映正式组织关系，而未反映非正式组织关系；也难完全反映结构运行中的情况，如人员之间的扯皮、摩擦等。必须把死资料同“活”情况相结合，采用深人的个别访问、印发组织问卷等方法，搜集各种情况、意见和建议。
3. 组织结构分析主要有三方面
(1)随着内外环境变化，从而导致企业经营战略和目标的改变，需要增加哪些新的职能?哪些原有职能需要加强?哪些陈旧职能可以取消或合并?(2)哪些是决定企业经营的关键性职能?明确后应置于组织结构的中心地位。(3)分析各种职能的性质及类别。即：产生成果的职能，如产品的制造、销售和开发；支援性职能，如质量和财务监督、教育和培训、法律咨询等；附属性业务，如医务卫生、环境绿化及饮食供应等，有条件的可以实行社会化；还有高层领导工作，其性质同上述各类不同。通过分析职能的性质和类别，要使成果性职能的位置，配置在非成果性职能之上。
4. 在分析决策应当放在哪个层次或部门时，要考虑的因素有
(1)决策影响的时间。某项决策的后果，仅影响当前一个较短时间，则可放给较下层的层次或某个具体部门。(2)决策对各职能的影响面。如仅涉及某一职能，由最低层次决策；如影响到多项职能，应由能全面照顾各方面的较高层次来决策。(3)决策者所需具备的能力。作决策的层次要同决策者所需的知识面、经验、信息资料和分析问题的能力等相适应。复杂的和战略性决策，需放在较高的层次。 (4)决策的性质。常规性、重复性决策，可交给较低层次去决定；“例外性”、非程序性决策，则应由较高层次来决定。
5. 组织结构分析的内容
（1）组织结构现状与分析（2）组织决策分析（3）组织关系分析
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