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工作多年后，很多人都会转为管理岗，去带团队或带下属。但并不是每个人都转岗转得那么顺利。
结合我个人经验和身边的一些管理者，发现大家还是有一些误区或经验教训，值得分享。
很多做业务或做项目出身的管理者，转岗后很难改变以前的习惯，总是操心项目，操心客户，总怕项目或业务有什么问题。
或者业务与项目没什么问题，他总爱询问各种细节，搞得下属以为他不相信或不放心自己。
或者做业务能给自己带来的成就感，也喜欢和团队一起冲锋陷阵攻克困难取得更大的成果。
或不喜欢给他人下指令，与战友分等级、有距离。
所以最关键的是，管理者必须意识到自己要承担的是「管理责任」。
稻盛和夫说：每个业务问题的背后都隐含着一个管理改善的契机，每个员工执行责任的背后，都对应着一个管理责任。
管理者需要认识到出错是很正常的事情。既不过度苛责下属也不放任下属，用正确的方式引导团队成长。
除了意识到自己是管理者，承担管理角色与管理责任，并用管理者的思维和角度看问题。
所以成为管理者，那应该注意哪方面误区呢？
1）自己工作做得比较好，团队中的大小事情都由自己来做
2）下属有问题直接给答案
3）代替下属快速解决问题
以上三种情况会是下属太安逸，知道有领导擦屁股，越发没有担当，得过且过。
解决办法：当教练，而非当管家
1.给予员工适当的压力，该严格时绝不心软
2.以身作则，用自己的行为影响员工
3.正向激励，培养员工的自信心
4.不断抛出问题，让员工独立思考
我之前有个问题，每次团队压力大或繁忙的时候，我总觉得大家很辛苦，会各种物质奖励或支持。但若结果不好的或项目还是出问题的时候，想到大家的辛苦，总不忍心批评。
后来才知道这种负罪感的心理状态不能有，仅仅给物质奖励会导致下属只为奖励工作。
安慰下属的辛勤劳动，奖励下属的优异成果
后来才明白要为团队结果负责的管理：
1.对于坏的结果，能够为团队主动承担
2.在取得好的结果的时候，有气度去把这个舞台让给团队。
刚开始带团队的那几年比较辛苦，因为团队很多都是新人，没有经验。
尤其是作为PM，本来压力就大，对外有客户的压力，对上有领导的压力，对内还要可以推得动各个部门，保证项目进行下去。
团队新成员还得学习PM相关经验以及积累一些产品和产线相关专业知识，不然仅仅作为窗口或传话员更是无法推动项目的。
那个时候为了少被客户投诉，自然会对内部的要求比较高。毕竟客户的要求在那边摆着，但让一些成员压力很大，从而想放弃。
所以将团队利益放到了至高无上的地位，也会给带来一定负面影响。
1.具备同理心，尽量做到公平公正
1）管理者应具备同理心，找到让团队和员工达成双赢的平衡点
2）管理者要关注团队成员的工作，尤其在考核和激励上，要做到公平公正，以确保团队利益和个体利益的平衡
最后发现还是要因人而异去定要求和方法，从客观标准要求和进步或潜力两个维度去带团队。
根据下属的能力与特点，分配不一样难度的项目以及不一样经验的搭档，尽量做到互补。
2.为团队成员提供好的环境和机会
1）员工只有在团队中找到了适合自己的工作，并付出努力，才能够更好地展现聪明才智
2）管理者应该让员工的创造力尽可能得以发挥，最大限度地激发个体活力，确保员工能真正为团队利益做出贡献
根据不同下属的某方面优势，单独设立一些团队中的工作，比如专家角色，基础管理，车间规划，培训师等，让大家各自发挥各自的擅长点，并给团队带来收益。
总结以上三点误区：
事必躬亲，成了团队管家;
重视过程，忽略最终结果
过分强调“团队利益高于一切”
管理者要通过“管”人和“理”事，承担管理责任，用管理者思维解决团队或体质问题，保证业务与团队成员的双丰收。
今天分享就到这，愿对你受用。
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