LinkedIn的上市申请书（S1）是一个绝佳的案例分析素材，我们可以从中琢磨：商业模型有哪些属性？这些属性又如何与筹集资金的时间、融资额相关联？
这个学期给学生上《创业融资》课程。课程的难点是让学生理解：商业模型在新创企业成长中起到什么样的重要性（参见《IT经理世界》2010年11月5日总第303期《10 大最前沿的创新话题》）？商业模型有哪些属性？这些属性又如何与筹集资金的时间、融资额相关联？最近商业社交网站LinkedIn向美国证监会提交上市申请书（S1），正好提供了一个绝佳的案例分析素材。
先盈利还是保增长？
每个创业者都会面临的问题是，在公司发展的某个阶段上，是先让公司盈利，让年末的董事会/股东会上大家都有个好脸色？还是加快公司的战略布局，进一步开拓客户，让市场迅速增长（这也意味着进一步向股东要钱）？或者说，公司最好的盈亏平衡点应该在哪里？是今年的眼前，还是三年后。仔细阅读LinkedIn的上市申请书（S1），或许可以得出有趣的结论。
LinkedIn创立于2003年，每年都有高速的增长，到去年为止已经在全球达到9000万用户，其中5000万分布在美国以外。
从财务报表上看，有趣的是，公司在2007年曾达到盈亏平衡，略有盈余1.3万美元。2008年6月，公司向红杉资本、Greylock 和其他风险投资出让5%的股份，筹集新资金5300万美元，使公司价值高达10亿美元。此后，或许是2008年10月金融市场的崩溃使公司放弃上市计划，但公司开始加大营销与研发投入，各自增长251%与253%，远超过收入的增长（242%）。但接下来的几年也是公司成长最快的几年，用户从2007 年的1670万增长到2010年的9000万。
最重要的是，公司的收入结构也得到了调整。在风险投资进入前的2007年，LinkedIn 53%的收入来自用户付费订阅，向用户收取过高的账户费其实限制了用户数量的增长，而在2008年以后，LinkedIn调正了商业模型，将用户增长作为主要战略目标，而将公司的招聘与营销解决方案（网络广告）调整为主要收入来源。到2010年，这两方面的收入占到73%。（如图1所示）
引爆点与商业模式
从这个案例可以总结出以下经验：第一，优秀的商业模式都会有引爆点。像LinkedIn这样的互联网轻资产公司，在企业成长中最重要的是找到引爆点。在到达引爆点之前，客户增长只会缓慢爬升，直到一个看不见的阈值后，客户量就会爆炸般地冲天而起。这正是《纽约客》杂志畅销书作家马尔科姆·格拉德威尔在《引爆点》一书中某些产品为什么流行的观点。在引爆点实验室（Tippingpoint Labs），一个预测流行（或者产品市场扩张、企业成长）的核心模式就是：任何流行都会有以下七个阶段：实验、适应、孕育、加速、整固、变现、保持，如图2所示。Twitter刚到第五阶段，这可能是其与Groupon一样，拒绝被Facebook或Google购并的理由。因为在加速阶段，企业价值随用户数量以指数级膨胀，而这种扩大了的价值又吸引更多的用户。在这种良性循环到顶之前，谁也说不准Twitter与Groupon在全球的潜力，这也使得作为购并中介的投资银行家很难为这两家公司估值。而进入第六阶段，将用户与浏览量变现，才是IPO或者被购并的良机。
第二，商业模式要有能实现良性循环的机制。LinkedIn本来在2007年就实现小额盈利，为什么还要加大投入、吸收风险投资？布莱恩·亚瑟1989年在《经济学报》发表的著名文章说明，任何竞争性的技术，如果能存在着回报递增和自我强化的机制 ，就能锁定用户，实现垄断性的超额利润。为此，优秀的商业模式应该具备回报递增的特点，拥有实现良性循环的能力，这样才能与公司的长期目标相吻合，内部稳健、外部不怕模仿。LinkedIn作为一个社交平台的提供者，从鼓励用户上传简历、结交商务伙伴开始，在用户增长到一定规模后，使猎头服务、网络广告成为可能，而这些服务又进一步为用户的职业提升价值，从而吸引更多用户加入，成功地实现了正循环，终于在创业8年后进入IPO的快车道。
第三，商业模式决定了盈亏平衡点。从LinkedIn的经营轨迹看，公司并不可以追求是否能达到盈亏平衡，而是从用户增长的正循环中调整收入结构，更好地实现商业模式。因此，一家有明确战略的创新性公司应将成本结构、库存周转、定价模式等“利润方程式”都围绕商业模式展开，在创造更多客户价值的基础上，确定盈亏平衡点。
第四，筹集资本的时机与价值应从商业模式的展开出发。LinkedIn在2007年看到网站增长的前景，在金融危机之前，锁定风险投资，结果这次新筹集的5300万美元使企业在2008年与2009年能轻松支付1.12亿的广告营销与研发支出，期间亏损849万美元也能从容而对。从中我们也可以进一步看到风险投资在新创企业中的作用：引爆商业模式、调整收入结构，使企业成长进入正循环的轨道。LinkedIn在IPO中准备募集1.75亿美元资金，且看他如何更好地使用这笔资金，是开拓国际市场呢，还是进一步购并竞争对手，使自己的商业模式能进一步正循环？
国内一些企业对商业模式的把握并不比LinkedIn差。比LinkedIn创业晚两年的京东商城从沃尔玛等6家投资公司筹集远超5亿美元的资金。作为电子商务的领跑者，京东也可以像当当网一样及早上市，但创始人刘强东认为，京东的商业模型还处于高增长期：2005～2010年期间，京东年销售额从1000万元达到至100亿元，2011年更将年销售额260亿元作为销售目标。刘强东很清楚京东的商业模式要保持正循环所遇到的瓶颈——物流。中国营销渠道环节多、交易成本高、物流的规模经济低都限制了电子商务的发展。京东将利用最新的融资与亚马逊公司当年一样大建物流，希望在2011年底建立起7个一级物流中心和25个二级物流中心。预计在几年内，这些固定资产投资将远超过利润，但对一个清楚商业模式递增回报机制的企业家眼中，这些巨大的投资不是风险，而是先人一步的机遇。
理解了商业模式的这一属性，也可以更好地探讨“慢公司”与“快公司”之间的争论。究竟是“慢公司”有更好的绩效？还是“快公司”有更好的创新？我同意创新工场投资经理张亮的观点：所谓慢，其实并不是真的慢，主要是说“不急于求成”，但执行时丝毫不含糊。所谓“慢”，大概就是没有符合资本市场瞬间造城的急脾气，自己一步一步地向前走，“高筑墙、广积粮、缓称王”。深入研究引爆点的七个阶段，就会明白急也没用，不如慢慢地、用自己的节奏积累自己的根基，就像豆瓣、大众点评、虎扑和好大夫一样，更好地打磨自己的商业模式。而过快的公司，例如前些年风起云涌的电子期刊、团购网站，过于急功近利，反而丧失了自己的用户基础。
因此，一旦把握了商业模式的递增回报，对盈亏平衡点还有什么可担忧的呢？
（孙黎为堪萨斯城密苏里大学创新与创业助理教授，新著《站在美国阳台看中国》由科学出版社出版，sunsli@umkc.edu）
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