【导读】本文是众阅读书会一次HR沙龙微信分享的文字记录，分享者赵冬存在2011-2014年间在阿里任职，恰好经历了阿里从2011年底开始的HR转型过程，而在他进入阿里之前，已有十几年的传统HR经历。因此，在这篇分享资料中，我们能看到赵冬存先生的心路历程，他根据其自身的感受、思索、行动以及总结，为我们描绘了一幅阿里“政委”——HRBP的工作重点及配套能力要求的框架。
基本要求：了解业务，了解人。
三板斧要求：感知，诊断，推动。
两大特点：灵活性，自下而上（自我驱动）
同样不能忽视的还有，文中提及的阿里从组织层面给予HR转型的相应支持，字数不多，但它是HR转型的基础“土壤”。
赵冬存，年近不惑，在HR领域有15年的经验，近几年经历了从传统HR向HRBP的转型。把自己的转型过程和一些思考拿出来与大家分享一下。如果对于一些对于HRBP有一些好奇的同学有所帮助，那就非常开心了。
首先非常感谢大家参加我的分享，听我歪歪；也非常感谢众阅读书会提供这次机会。本来是我参加中欧的HR精英投票在拉票，请大家帮忙拉票，后来大家说不如你出来分享一下。于是有了今天的活动。
我是传统的HR，2011年进入阿里。之前基本上十几年的时间，把传统HR的每一个模块都体验到了，做过培训、考核、招聘、薪酬福利，eHR，以及业务流程重组等HR相关的业务板块，进入阿里云的时候，是从培训的function角度进去的。后来马总2011年底一声令下，HR要深入一线，阿里集团的HR部门被拍扁，分公司不再有function，只保留HRG（政委）的时候，转型去做政委了，就是外部所说的HRBP。
【编注：Function：从功能角度进行分工的组织形式。
HRG：HR Generalist，既懂人力资源管理，又了解业务需求的HR“通才”，与此相对的是在人力资源某一个或某几个专业领域具有较强的理解力和解决问题的能力的HR“专才”（HR Specialist）。】
最开始的时候完全没有心理准备，对这个岗位觉得自己一定可以胜任，还信心满满的。但进入角色后，发现HRBP和HR的工作区别还是非常大的。不管是对HR业务本身的理解，对HR的执行和落地方面，HR 对于公司的价值，自己产生了非常大的质疑，到底HR是干什么的，应该如何做？在这个痛苦的思考过程中，我不断对自己的各个方面进行质疑，当然也不断学习求证，大约经历了6个月的时间，才算明白和理解阿里的HRG是如何做的。比较幸运的是，我自己觉得转型还比较成功。几个月之后，再和身边的人沟通，他们会觉得这个人非常跳，和一般的HR不太一样。
我今天会和大家交流一下这个过程中间，我看到和观察到的一些情况，把我的一些理解分享给大家。
震惊Function方式与BP方式的最大区别
首先，HR工作对于企业的价值和作用在哪里？我之前的理解是，对于公司的人的选育用留负责任，对于公司的人的部分负责，也听说过human capital（人力资本）的概念，这个资产是如何在业务中增值和实现呢？理论很多，但似乎实践中间却是脱节的，负责任的往往不是HR；在阿里我遇到问题之后，我又把这些问题翻出来，重新观察和思考，发现我看到的和传统的企业的HR是不一样的。
最大的不同在于：
人力资源如果用function的方式工作，各个模块都是有自己的工作方式，有自己的标准工作流程的，也都是自上而下的，我们会从公司、leader这里领到一个KPI或者工作任务，我们自己在自己的工作环节中间，更多是一个follow和执行的角色。
在用BP的方式的时候，你需要站在业务团队里面，如果说你有function的工作，这些全部内容你都是从后台获得支持，你不需要关注它，你需要关注的是业务、是人，当然阿里的HRBP还需要对招聘负责，除了招聘以外的培训、考核以及各种流程性、事务性的内容，都不是你需要倾注精力的方面。
这几句是我学习如何做HRBP的时候看到的几个词。“闻味道、摸温度、照镜子、揪头发”。不要问我啥叫“闻味道”，这个在阿里我也没有听到过答案，这个需要你自己去悟的，该闻什么味道，如何闻味道，不会有人告诉你的。你找到你心中的答案，你就合格了，否则你懂的。我自己理解是，闻一闻这个人与阿里的主流企业文化是否一致；和团队深度交流，看一看团队的温度如何，是团队已经高烧了？还是团队的体温过低？你作为政委，需要及时为团队解决团队中的问题，也许是沟通问题，也许是支持问题，也许是团队需要找个地方high一下。
我最开始的感触是，非常震惊！HR还可以这样做，对我而言，这是很可怕的一件事，我做了十几年的HR，为什么对这个事情的理解会完全不同呢。所以，这对于我来说，这又是一个全新的领域，我就用各种资料的寻找，以及各种人员的交流，来解决我对于这块业务的盲区。
探寻HRBP背后的逻辑
HRBP是怎么来的，我一定要弄清楚，这个方式如何来的？他的背后有什么逻辑。我试图寻找这个的理论支持，寻找的过程中找到了
David Ulrich的《HR Champions》【编注：中文版名为《人力资源转型》，电子工业出版社】这本书，也看到了他的四象限模型。HR本来就具有着四种角色，随着业务的发展、企业工作模式的改变，HR 的工作方式也需要改变。
我们知道的人力资源最早是从行政事务方面演变过来的，现在还是有很多企业对HR的定义是从事辅助事务工作的人员，这个也是说明产业的发展的规律。在行业演变过程中间，比如说制造业，手工制造作坊、小规模生产线、中等规模大规模的生产线、乃至于现在出现的高端手工定制的制造业，他们所对应的管理方式，就是应该适应它当时的组织、运作形态的，对于HR管理也是这样的。
因此，对于一些企业而言，人力资源也存在事务人员、专业人员。它就像现在常说的纺锤形结构，HR的专业人士就处于纺锤形的中间部分的，事务人员处于纺锤的一端。
接下来就是HRBP的角色，他可能是处于纺锤的另一端，这一部分人员呢，就是适应另一部分企业，可能会是快速变化的企业的运作模式的。
而David Ulrich定义的另一个角色，Changeagent（变革推动者）的角色，在我的实践中间，多数是由HRBP这个角色来承担的，这也是很多企业对于HRBP有比较高的期望的原因。
这些是我在理论方面找到的一些理解。
努力一个传统HR的转型感悟
我接下来采取的办法，就是和我所支持的业务团队去聊，也和各个事业部的老政委去聊，理解他们心目中的HRG。聊得过程中，又遇到两个比较崩溃的事，阿里对HRG的工作要求中间，多数是模糊的要求：懂业务、爱团队、重执行、善合作。
从传统的HR的角度，分类可以这样分，“懂业务”，如何定义呢？招聘达成率达到90%？阿里这是不够的。业务指标会随时根据各种情况进行调整，那HR的HC【编注：Headcount，人员编制】、各种计划都需要调整，所以灵活性也是KPI的特征之一，定性和定量的指标都会随时来调整。这里就必须提到灵活性。
灵活性要求
关于灵活性，举个例子，我们如何进行销售人员考核呢？去年销售业绩5亿，那今年目标多少？10亿？OK，10亿完成后绩效成绩是A吗？我们会遇到几种情况：
1、业务部门自己设定目标自己打分，那HR是记录员，行政事务处理者；
2、HR和业务部门讨论一下目标，分析一下10亿的科学性，HR来复核一下打分，略微有点专业的意思了；
3、HR在业绩出来后，和业务部门讨论一下，这个业绩如何获得的……这个讨论的话，可能会建议修改业绩指标啊。
为什么不呢？如果外部市场平均增长率为300%，你10亿就是100%，那这个人应该是绩效不合格不是吗？如果外部市场在收缩，平均收缩速度500%，这也是有可能的啊，这个人做到3亿就已经很了不起了……所以，绩效成绩打分，是一个灵活变化的情况。
如果HR对于这种变化觉得恼火，那恭喜你，你是典型的传统HR；如果你在业务进行中间，就能够提醒和帮助业务团队修正，并改动绩效目标，在团队完成1亿的时候，敢给出A的绩效，那你是BP。
基本要求：了解业务，了解人
这部分是我当时的典型工作时间分配。
前一个是阿里HR战略变化之前，HRG手里还有HC编制可用的时候的时间分配。
后一个是马总一声令下，集团冻结编制，全年只出不进之后的典型时间分配。HR坐到所有的业务会议中间去，业务方面的时间占到HR的10-30%的时间，有多少公司可能做出这样的要求呢？
最开始，对于我最大的震撼，其实来自于HR对于业务的学习和了解。阿里的政委往往在和业务团队的会议中间，提出非常专业的、非常aggressive（有冲击力）的问题，前提是对业务的了解。到后面的时候，有一个逻辑是，业务人员都只看自己的业务板块，而政委是站在业务团队周边，同时看多个业务的，把业务逻辑串起来，帮助大家从更高的、全局的角度看公司业务。
外部很多公司喜欢找阿里背景的HR，我自己理解主要原因是阿里的HR对业务的参与更深，而不是这些人天生就先理解业务后理解HR。所以我更多会和老板们说，阿里的HR到你这边不一定能理解业务，因为阿里HR对业务的理解是有阿里的企业文化支撑着的，HR参与到全部业务会议里面，这个在阿里是硬性要求，但多数企业是不能接受的，就算老板接受，业务的leader也不一定能接受。
我们再看看，阿里的HR有50-60%的时间在和员工访谈，你和员工谈什么呢？
传统的企业里，HR会在什么情形下找员工访谈？都是遇到问题、有硬性的工作要求的的时候才谈，还真有一点夜猫子进宅的感觉。
而阿里的HR会随时找员工访谈，他真的就像电视里演的那些政委一样，了解员工的各种情况，家庭动态，业务动态，团队成员间的状态：他要买房子么？他妹妹要买房子么？他娃要读小学还是幼儿园？他现在在工作中间遇到困难没？是否需要支持？他和团队中的其他人配合如何？……全方位立体化的，都需要了解，必要时也需要给出解决方案或者是支持。
阿里的员工访谈是个常态，今年阿里遇到的公关危机，员工离职的时候，阿里也有比较懒的政委、唯上的政委，也许会这么做。但多数阿里政委，不可能这样的，阿里政委每天都会和员工各种聊。B2B要求和员工聊理想、聊抱负，聊家庭、聊业务，甚至B2B的政委，会和员工一起拜访客户，了解员工在工作中间会遇到的真实问题，客户的反应等等。
我和B2B的老政委交流，他对他手下的小政委的要求是：小政委聊完后，团队中上百人，随机抽到任何一个同学，有什么困难，出于什么样的心理状态都要非常了解；面对面碰到的时候，互相是否可以丢一个很默契的眼神，觉得他很懂你，你很懂他。
老政委有一个四段论的要求：
四段论
懂你
懂我
你懂我懂你
我懂你懂我懂你
好绕，我也有点晕，不知道大家明白没。大体是这个意思：政委和员工、两个人之间可以达到完全可以背靠背的程度，员工信任政委在任何时候的任何决定，尤其是阿里的发源地，B2B那边的政委，对于团队的把握会真的接近于电视里面战斗部队的程度。
后来凑巧参加了阿里的“百年妖姬”项目，就是阿里的HRG培训项目，具有阿里特色的命名方式。这个培训内容包括什么呢？这个项目是集团总部lead的，更多是接近心理学方面的培训内容。包括：coaching的技巧，共创会等等技巧。
对业务的了解和对人的了解，是阿里对于政委的基本要求。而阿里对政委要求的三板斧：感知、诊断、推动。
三板斧要求：感知，诊断，推动。
前面谈到的更多是感知。闻味道和摸温度。
诊断的难度就比较高了。在业务环节中间，业务人员对业务的判断是否正确，业务进行中间是否发生了什么问题，都需要借助政委的判断。尤其是大政委，在业务变革过程中间，如果不能发挥作用，那基本就是不合格。
另外就是介入推动。尤其是业务发生变化的时候，是不是在业务还没有做好准备的时候，你就可以和公司管理层配合，提前做好准备。这个和前面说的揪头发基本接近，你要站在更高的地方，是否可以把自己薅起来，拎到一个更高的位置上思考和解决问题。
但所有的这些要求中间，除了绩效中间的体现，在阿里我自己没有看到过文字或者明确的要求，都是靠自己总结的，不会有人明确的告诉你你该如何做。这也是阿里和其他公司的最大的不同。有没有悟性，就像老和尚教小和尚一样，不会有清晰明确的要求，如果你试图寻求明确的要求，那就不够阿里味。
阿里政委两大特点（要求）：灵活，自下而上（自我驱动）
我最大的体会就是，在阿里呆过之后的HR，灵活是一大特点。灵活到什么程度呢？
举个例子：我遇到过一个朋友，和我聊他的组织结构的设计，我的意见是，在最开始的时候，不要给自己的思维设定边框，如果有这个边框存在，那这个设计从一开始就是错的；比如绩效考核的部分，阿里的话的确存在KPI，但数据是需要随时随地根据市场情况进行调整的，而不是1月份设定了6月的指标后，就静等着指标的实现了。
另外一个特别大的特点，就是自下而上，更多的时候，决策权在下面而不是等着上面的指令，这样就形成了一个高效的工作网络，这个网络中的节点是由每一个小的战斗单位构成的，他们拥有充分的决策权。也就形成了一个自下而上的、自我驱动的机制，阿里HR随时准备自下而上的推动业务团队的开疆扩土。
这些就是我自己在向HRBP转型过程中遇到的问题和一些总结。供大家参考。
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