执行是近几年国内管理界的一个热点，关于这方面的培训课程也是十分丰富，很多大腕也是乐于其中。“赢在执行”的课程我直接了解到的就不下六个版本，其中有姜汝祥、周永亮、余世维等社会名家主讲的实战性较强的版本，与院校教授讲的虽说有明显提升，可真要是根据那些课程的内容去做，效果如何，实在难以预估。
曾经有一位国外来的咨询和企业管理专家在看过国内几个版本的执行课程后，提了一个建议，建议我应该开发一门培训课程叫“执行的执行”，就是说教会学员如何把在“赢在执行”课上学到的东西执行到位，实在令人汗颜。
培训无外乎“道、法、术、器”四个层面，道者，原理；法者，与原理相对应的规则；术者，将原理及规则运用到具体工作中的实施方法；器者，与方法相对应的管理工具也。国内的教育大多集中在道法两个层面，本指望培训能够教会学员术和器，没曾料，现在越来越多的名师更喜欢讲道，只不过将道讲得更加生动而已。
在这篇文章中，笔者结合自己的实战经验和管理专家的建议，将执行具体到七件事上，这只是做个引子，各位博友如何有兴趣，让我们一起来将这几个“道”层面的东西细化到“术”和“器”去，真正做到执行到底。正如功夫名星甄子丹说的那样“我们就是要做真功夫，拳拳见肉，刀刀见血。”管理需要“真”功夫！
执行七件事
执行，对应的英文单词就是Perform，有意思的是，有专家以组成这个单词的七个字母打头的七个单词恰如其分地总结出团队执行的七个关键要素。
影响执行效果的因素很多，下文中将结合企业管理重点讨论影响执行的企业内部因素。
一、Purpose：目标
一个清晰的目标是团队执行的基础，目标直接决定了团队行动的方向和对努力程度的要求。
我们的经理们不是没订目标，为什么我们的目标总是没有得到坚定的执行呢？是什么原因让我们的目标渐渐地被整个团队模糊并慢慢地遗忘，逐渐地每个人只是忙着眼前的事，整天很忙却让团队的前进失去最有效的方向。
比目标更重要，是实现这个目标后的价值，对企业发展的价值，对个人提升的价值，而这个价值——目标实现后的愿景，将比枯燥的目标更具吸引力。
学会销售目标背后的价值，是管理者需要提升一项基本能力。
问题是：
- 如何制定一个可执行的目标？SMART原则是最佳选择吗？如果是，如何做？
- 如何将你的目标变成整个团队的共同目标？变成每个人甘愿为之付出行动的目标？
- 如何将目标分解成可以执行的计划？如何根据计划督促团队的行动？
- 如何分阶段检视目标？
- 如何在阶段目标没实现时进行团队心态调整？
二、Empowerment：授权
谁都知道授权的重要性，与管理层和执行者都是一个重要的课题。对于管理者，不授权就意味着自己累死，不授权不行；但真要是授权了可能更不行。到目前为止，我们看到更多的是授权带来更多的是被授权者的滥权，问题在于授权的同时却没有很好地将相应的责任传递下去。
对于执行者，得不到授权，事无大小巨细，都要向上请示，实难高效率工作，得不到授权不行；可要真是被授权了，领导成了甩手掌柜，什么事都唯你是问，只怕你会死得更难看。
现在更多是授权了却没起到作用，问题出在中层经理得到上司的授权后，往往是用足了权力，却没有承担起相应的责任！授权后如何做到“信任但不放任”是授权的关键！
问题是：
- 如何建立一个可控的授权、收权及监督流程？
- 什么权可以授？什么权坚决不能授？
- 如何在授权的同时进行责任下放？
- 如何做到授而不放？（即，权授下去后，如何有效监控权力的运用？）
- 如何通过授权建立团队信任度？
- 如何通过授权培养中层管理干部？
三、Relationship：关系
一项计划得到有效执行的一个重要原因是计划执行过程涉及到的各种资源之间的关系已经得到有效的梳理，这应该成为计划执行前一项重要准备和计划执行中重点被关注的要素。
关系梳理包括外部资源关系和内部资源，而这些关系管理中，对于经理层来讲至关重要的也是往往被经理们放到工作计划表最后几项的就是内部员工关系管理。
一个目标、计划、政策得到下属的支持是这个计划得到执行的前提，现代企业管理中员工的满意度已经成为执行成败的关键。
当一家企业拥有较高的员工满意度，即使企业政策不是十分的合理，这个政策也会得到有效的执行；相反地当员工的满意度较低时，再好的政策也会被“阳奉阴违”！
影响员工满意度的一个重要因素是所在团队内部的关系和谐，上下级之间的关系是其中重要的一环，当上下级关系融洽时，员工会感觉到来自上司的关怀和支持，这是一种比绩效更加有生产力的员工管理。
笔者在外企担任高管时，一项重要的工作就是管理自己与员工的关系，甚至与员工家属的关系，这种关系管理已经成为部门计划得到执行的重要保障。
问题是：
- 如何制订一个确保计划执行的资源关系管理计划？
- 如何制订一个受员工欢迎的员工关怀计划？
- 如何有计划地建立团队内的员工关系？
- 如何让你的管理层把员工关系管理列入工作的重点？
计划执行过程中，过于坚持细节，将有可能直接将执行导向细节争执的死胡同。计划执行最需要坚持就是计划的方向和时间表，而在执行的细节方面则应当保持足够的灵活性。
保持细节的灵活性，一方面，可以给到执行者足够的空间；另一方面，还可以通过让执行者利用这部分灵活性发挥个人的智慧，让员工有效地参与进来，成为一个计划的参谋，让他感觉是一个计划的制订者（实质是参与者），得到成就感，而不只是“工人”，感受挫折感，这种感觉会直接影响执行者的效率和积极性。
管理者至所以要坚持计划的原封不动，主要原因在于自己对计划执行的方向没有足够的了解，对计划执行各环节的内在作用领会不够，担心开放灵活性后，自己无法有效掌控，信心不足和过于自信都是控制过度的原因。
问题是：
- 如何让每一个计划管理者和执行人理解计划的方向和原则？
- 如何开放计划执行的部分环节让执行者参与？
- 如何让员工在执行计划过程得到成就感？
五、Optimal：优化
计划是执行的蓝本，比简单执行更重要的是计划执行过程中的计划和资源的优化。管理者之所以优秀是因为当你拥有与别人相同的一副牌时，却能打出不一样的结果，关键就在如何根据实况进行主动性的优化。
用好人和用对人是管理的两个层次。用好人，证明你是一个选人的功力；而用对人，则体现的是管理的水平。每个经理都希望拥有最优秀的人才，哈佛大学的管理专家们曾总结出一套管理经典，其中有一条的前半句就是“选用最好的人”，这被广泛的管理者所认同，而这句话的后半句则知道的人就不多了，“最好的人就在你身边”，人皆可用，关键是如何用。
如何发现每个成员的能力特长，在最合适的地方发挥某个员工最大的特长，这就是管理“人”中的优化。
问题是：
- 如何发现每个员工身上的三项能力特长？
- 如何在执行过程的不同阶段，发挥不同员工的优势？
- 如何进行员工组合？将优势互补的员工组成工作小组，以达到效果最大化？
六、Recognition：认可
影响员工积极性最大的因素是什么？马斯洛的五层需求理论告诉了我们答案，事实上这个理论已经成为绝大多数管理者管理员工的指导理论，甚至是制订政策的重要参考。
但在运用该理论时，一定要注意该理论的诞生土壤，高度发达的工业文明和功利理性型的移民文化，而中国的现状是欠发达的农工业混合文明和社会感性型的儒家文化。说得直白一点就是，中国人最在乎的不是功利型绩效，而是感性型的过程感受，这种感受最常见的表现就是“士为知已者死”！
何谓“知已”？就是最了解我的人，最了解我长处并加以认可的人！一个懂得认可部下付出和优点的管理者，是一个管理的智者。
在我们做企业管理咨询时，经常问到员工一个简单的问题，“在过去七天中，你因为工作出色受到过表扬吗？”（选自盖洛普Q12调查），结果是超过70%的员工表示“没有”，可以想像一下，如果是你，你为每件工作付出努力的工作，并花了很多心思想如何做得更好，结果当你完成这项工作向上司汇报时，上司却丝毫没有关注到你的得意之处，简单地说一声“喔，我知道了。”，你的心情会是如何，你还有兴趣为他的目标和计划“卖命”吗？
问题是：
- 如何培养表扬员工的习惯？
- 如何让你的员工感受到你的认可是由衷而发？
- 如何让你的认可用到员工最期望得到肯定的长项上？
七、Morale：士气
管理者管什么？笔者在>
《职业经理的四项基本任务》一文中曾专门讨论过这个问题。大多数经理习惯于坐在办公桌的后面责问员工为什么没有达到目标，拿到目标的大棒指挥部下，却没有深一步地考虑员工为什么没有达到这个目标，是什么做得不对或不到位，管理员工行为往往比管理结果更加主动；但真正的管理高手还会更进一步地思考，是什么原因倒致员工没有做到位，是他不具备这种能力还是他没有好好做？影响员工行为的内因往往是员工内心的“信念”。
末流经理管“结果”，
二流经理管“行为”，
一流经理管“信念”，
超级经理管“氛围”！
比优秀经理更聪明的智慧型经理，则做得更高明，他们会通过管理员工的工作氛围，通过氛围来影响员工的信念，进而左右最后的结果！
这种管理技术在国外的优秀企业已经屡见不鲜，在国内很多组织中也已被广泛使用。如李永波组织国家羽毛球队看天安门升旗，在队内进行爱国主义教育等。
管理团队的氛围，影响员工的士气，是让经理人越管越轻松的快捷通道。
问题是：
- 如何重新设计办公室的布置营造良好的工作氛围？
- 如何开一个激发员工士气的晨会？
- 如何开一个激发员工斗志的周总结会？
- 如何通过员工沟通激发员工士气？
执行是每个组织都面临的问题，本文也只是从其中一个角度讨论如何真正做到执行到位，目的是希望管理者能够通过改变自己的管理思路，从自已做起，打造一个高执行力的团队。
一家之言，仅供参考。
