基于人性理解的有效说服不仅适宜大公司，对于创业公司而言更是事半功倍，例如团队建设、项目融资、征服终端用户。
作者罗伯特·西奥迪尼：全球知名说服术研究权威，其著作《影响力》已被翻译成26种语言，在全球售出了200万册，并被《财富》杂志评选的75本必读的最睿智的图书之一。
好感原理：人们喜欢那些欣赏自己的人
互惠原理：人们会以同样的方式给予回报
社会影响力原理：人们会仿效与其相似的人的做法
言行一致原理：人们会兑现自己明确的承诺
权威原理：人们愿意听从专家的意见
稀缺性原理：东西越少，想要的人就越多
我们中的一些人无论魅力或口才都称不上出众，但仍然要应付管理者所面对的基本挑战——通过他人完成工作。这个挑战让企业高管感到痛苦。每天，他们都要挖空心思考虑如何激励和指挥一支高度个性化的工作队伍。
“我是老板，必须听我的。”这样的手段已经过时了。如今，跨职能团队、合资企业和公司之间的合作关系已经让权限范围变得模糊。在这种环境下，相比借权力发号施令，说服技巧对他人行为的影响要大得多。
在过去五十年中，行为科学家经过多次实验，已经掌握了大量关于导致人们让步、服从或改变的方法。此项研究显示，只要触及人类根深蒂固的几种欲望和需求，说服行为就可以奏效并获得期望的结果。
1）好感原理：人们喜欢那些欣赏自己的人
A 应用要点：发现真正的相似之处并给予真心的赞美
B 心理学研究证据：
若要影响他人，先要与之交朋友。怎样才能做到这一点？在增加对方好感的因素中，有两项格外重要：相似性和赞美。
对于相似性而言，它可以将人们真正聚在一起。《美国行为科学家》杂志(American Behavioral Scientists)在1963年刊登过一篇文章，研究者埃万斯(F.B.Evans)利用保险公司记录中的被保险人的统计数据发现，如果销售人员与潜在客户的年龄、宗教、政治，或者甚至吸烟习惯相似，那么销售人员成功销售保单的可能性会更大。
对于赞美性来说，它既能令人陶醉，又能消除敌意。美国北卡罗莱纳州大学的研究人员发现，当听到别人对自己大加赞美时，人们都会对赞美者产生最大的好感，即使那些溢美之词不是真的。更可怕的是，Ellen Berscheid和Elaine Hatfield Walster通过实验数据表明，对他人品格、态度或表现的积极评价可使被赞美者对赞美者产生好感，并心甘情愿地遵照后者的意愿故事。
C 职场启发：
管理者可以利用自己与他人的相似之处，与新聘员工、其他部门的主管，或者是新老板建立关系。工作时的非正式交谈可以为你创造理想的机会，帮你发现至少一个共同的兴趣领域，如某项业余爱好、某个篮球队等等。重要的是必须尽早地和他人建立起友谊，因为这样一来，人们就会对你形成好感，并持续到随后的交往中。
除了培养有利的关系，管理者还可以利用赞美来修补受损的关系。假设你是某个大部门的经理。因为工作原因，你需要经常接触另一位经理——我们可以叫他Dan，但你对此人十分反感。不论你为他做了多少事，他永远都嫌不够。更糟的是，他似乎从不相信你已经为他竭尽所能。由于憎恨他的态度，以及他对你的能力和诚意的明显不信任，你和他相处的时间远远少于工作所要求的。结果，你和他的部门业绩都开始下滑。
面对这种情况，你可以利用赞美战略来修补关系。丹身上一定有值得你真心佩服的东西——虽然也许你很难发现。例如，他对部门人员的关心、对家庭的奉献，或者仅仅是他的职业道德。当你下次遇到他时，可以对他的这些品质表达欣赏之情。此时，你至少要让他明白，你们有着共同的价值观。如果你这样做了，我猜想丹对你一直以来的否定态度一定会有所缓和，而且他还会给你机会证明你的能力和善意。
2）互惠原理：人们会以同样的方式给予回报
A 应用要点：施予别人你所想要的
B 心理学研究证据：
赞美也许会让丹变得更加温和友善，因为就算他再执拗，他也是一个正常人，具有人类共同的性格特点，即以别人对待自己的方式回报于人。
如果你曾经在不经意中发现自己正对着一个同事微笑，仅仅因为他或她先朝你微笑，那么你就知道这个原理是如何发挥作用的了。
慈善机构正是利用互惠原理筹集资金。例如，多年来美国残疾退伍军人协会(Disabled American Veterans)只是靠着一封精心制作的筹款信，就获得了高达18%的捐款回复率。后来,当该协会开始随信附上一份小礼物之后，回复率居然几乎翻了一番,达到了35%。这份礼物非常简单,只是一套个性化的地址标签——其实让更多人做出了捐款的决定并非是这套标签本身，而是因为他们得到了点东西。
C 职场启发：
同样的道理也适用于办公室。每当节日来临之际，供应商们都会向各公司的采购部大肆送礼。当然，他们这么做绝非仅仅是为了表达节日的问候。一些采购经理在1996年接受某杂志采访时承认，当他们接受了某个供应商的礼物之后，都会倾向于购买该供应商的服务和产品，而他们原本是会拒绝的。
令人惊叹的是，礼物还会起到留住员工的效果。我一直鼓励我的读者给我写信，用实例说明影响力原理是如何改变他们生活的。有位读者在俄勒冈州工作。她在信中列举了以下让她忠于其主管的原因:
他会送圣诞礼物给我和我的儿子，而且还会送我生日礼物。我的工作职位没有什么晋升机会，唯一的可能就是换去其他部门。但我发现我根本不想走。我的老板很快就要退休了，我想等他退休以后，我也许会离开——至于现在，我觉得我有义务待在这里，因为他一直对我这么好。
不过，从根本上讲，赠送礼物仍是互惠原理的一种初级应用。在更高级的应用中，如果管理者希望在办公室内培养积极的态度和融洽的人际关系，可以通过这种方式获得真正的先行者优势——只要管理者能率先展现出自己所期望的行为方式，就能引导同事和下属员工做出同样的行为。不论是信任感、合作精神，或是和善友好的举动，如果领导者希望在他人身上看到这些行为，领导者自己应当首先做表率。
那些负责信息处理和资源配置的管理者也可以采用同样的方法。当其他经理人手不足而且离任务最后期限越来越近时，如果你能将自己的手下借给他，那么当你需要帮助时，你获得帮助的可能性就会大大增加。而且，当他对你的帮助表示感谢时，如果你能回答说“没什么，我很乐意帮忙。因为我知道当我需要帮助时，你的帮助对我会有多么重要”，那么你得到帮助的可能性就会更大。
3）社会影响力原理：人们会仿效与其相似的人的做法
A 应用要点：在一切可能的情况下，利用同等群体的力量
B 心理学研究证据：
作为社会动物，在如何思考、感觉、行动等方面，人们对周围的人有很强的依赖性。我们是从直觉上认识到这一点的，但实验也证实了这种直觉。例如《应用心理学》杂志(Journal of Applied Psychology)最早在1982年刊登过一篇关于该实验的文章。在北卡罗莱纳州的哥伦比亚市，一批研究人员挨家挨户为一项慈善运动募捐，并向每户人家出示一份该住宅区己捐款人的名单。研究人员发现，捐款人的名单越长，后续者捐款的可能性就越大。
对遇到捐款请求的人来说，名单上朋友和邻居的名字就像一种社会规范的证明，提示他们该如何做出回应。但是，如果那些名字只是一些不相干的陌生人的名字，那么其说服力就会大打折扣。20世纪60年代，《个性与社会心理学》杂志(Journal of Personality and Social Psychology)刊登过一项实验的报道。该实验要求纽约市的居民将捡到的钱包归还失主。当他们了解到另一个纽约人曾经这么做了时，他们便非常希望将钱包物归原主。然而，当他们了解到是某个外国人曾试图归还钱包时，他们的决定就丝毫不会受到影响。
C 职场启发：
这两项实验告诉管理者，来自同等群体的说服会异常有效。这项科学研究也证实了大多数专业销售人员早已了解的事实：当满意客户与潜在客户的境遇相似时，满意客户所说的话最能起到证明作用。
对于在公司内推行新举措的管理者来说，这一经验十分有益。假设你正打算精简部门的工作流程，而一群老员工对此表示抵制，你与其亲自出马说服这些员工相信该举措的好处，还不如让一位支持该举措的老员工在团队会议上发表支持言论。这样一位老同事所做的陈述比老板的话更具说服力。简言之，影响力在水平方向上而非垂直方向上，发挥效果最好。
4）言行一致原理：人们会兑现自己明确的承诺
A 应用方法：让人们做出积极、公开和自愿的承诺
仅仅是让人们对你的产品、你的想法，以及你本人产生好感——你不仅要让人们喜欢你，而且要让他们对你希望他们做的事情产生责任感。互惠方式是让其他人萌生责任感的一种可靠方法。另一种方法是让他们做出公开承诺。
B 心理学研究证据：
我自己的研究显示，大多数人一旦采取了公开立场或书面表明支持某一观点，他们就会更愿意坚持自己的选择。其他人的研究不仅进一步证实了这一现象，而且还发现，即使是看似微不足道的承诺也会对未来行动产生强有力的影响。
以色列心理学家在《个性与社会心理学期刊》的研究中提及，他们调查某小区居民是否同意为残障人士建立一个娱乐休闲中心，几乎所有人都同意此项慈善活动，区别在于有的人被要求书面签名，有的人则没有被要求。两周后，研究人员联络同样一批居民，请求他们为此项目捐款。他们惊讶地发现，那些未在请愿书上签名的人，只有略微超过半数的人捐款；而书面签名的人则有92%的人捐款。
需要特别注意的是，大量研究证明了，并不是所有承诺能够兑现。承诺必须具备积极、公开与自愿三个特征。各自研究分别介绍如下：
积极：《个性与社会心理学期刊》在1996年描述了一项实验：一组大学生被要求填写一份表格，表示自己愿意为一项针对公立学校的艾滋病教育项目做志愿者；另一组学生也要求为同一项目做志愿者，但确认的方法是放弃填写一份声称不想参加的表格。几天后，当这些志愿者报到时，到场者中的74% 是第一组学生。
公开：当书面声明被公开后，其效力将更加强大。Journal of Abnormal and Social Psychology在1955年刊登的一篇文章中描述了一项经典的实验。该实验要求大学生对投射在屏幕上的线条长度进行估计。一些学生根据要求将他们的答案写在一张纸上，并在签名后将其交给实验人员。另外一些学生将自己的答案写在一块可擦掉笔迹的小木板上，然后立即将答案擦掉。还有一些学生按照要求，只在心里默默地做出了选择。
接着，实验人员向所有三个小组出示证据，说明他们所选择的答案可能是错的。第三组被试最有可能重新考虑自己的答案；而第一组被试则坚持最初的答案。
自愿：300多年前，英国维多利亚时代的作家塞缪尔·巴特勒 (Samuel Butler)用一句精辟的话解释了为什么“只有自愿的承诺才会持久和有效，违心服从的人仍保留着自己的看法。”如果某项保证是在外界的强加、逼迫或重压下做出的，它就不算承诺：它只能成为一项不受欢迎的负担。
试想当你的老板迫使你为某政党候选人的竞选活动捐款时，你会怎样反应。当你独自一人在投票亭内时，你会因为老板喜欢他而更倾向于这位候选人吗？不可能。事实上，沙伦·布雷姆(Sharon S. Brehm)和杰克·布雷姆(Jack W. Brehm)在1981年出版的《心理阻抗》(Psychological Reactance)一书中，通过数据表明，为了表达对老板强迫你捐款的憎恨，你反而会去投另一方的票。
C 职场启发：
假设你希望某个同事或客户在提交报告或做出回应方面能够更加及时，一旦当你认为对方已经同意，就应该要求他将决定写成备忘录，然后发给你。如此一来，他履行承诺的可能性就会大大增加，因为人们通常都会兑现他们写下的书面承诺。
不论采用何种方法，一旦这些承诺成为正式表态之后，它们就再也无法像人们心中默许的新年决心那样，总是在无人知晓的情况下被放弃。它们应当被公开，并且要显眼。
如果你想让一个交报告拖拉的员工长久地改变行为，就应当避免采用威胁或强迫手段。否则，在他看来，他行为上的任何改变都是恐吓而非个人承诺的结果。一个较好的办法是找到他在工作中真正看重的东西，比如团队精神或个人成就，然后向他说明及时交报告是如何与这些价值观保持一致的。如此一来，该员工就会在自愿的情况下进行改进。而且，因为他接受了改变的理由，即使在没有监督的情况下，他也会自我约束。
5）权威原理：人们愿意听从专家的意见
A 应用要点：把你的专长展露出未；切勿想当然地认为那是不证自明的
B 心理学研究证据：
两千年前，罗马诗人维吉尔(Virgil) 对那些希望做出正确选择的人，提出了简单的忠告：“相信专家的话。”他的话未必是一个好建议，但作为对实际情况的描述，却无可置疑。
根据《舆论季刊》(Public Opinion Quarterly)在1993年刊登的一份研究，《纽约时报》上一篇专家观点的新闻报道就可以在全国范围内引起2%的舆论转变。而且，1987年研究人员在《美国政治科学评论》(American Political Science Review)上发表文章说，当专家观点在全国性电视节目中播出后，舆论改变可高达4%。
我和同事曾提供咨询服务的一家医院就出现过这种情况。令该医院的物理治疗师感到十分懊恼的是，许多中风病人在离开医院后，都随即放弃了例行的身体锻炼。尽管这些理疗师一而再、再而三地向病人强调在家里做日常锻炼的重要性——事实上，锻炼对恢复肢体的独立功能至关重要——但病人始终把这些话当成耳旁风。
通过采访某些病人，我们找到了问题的症结所在。他们对专科医生的学术背景都很了解，但对督促他们锻炼的理疗师的资历却知之甚少。弥补这种信息缺失的方法很简单：我们只是要求物理治疗负责人将所有治疗师的奖状、文凭和证书挂在治疗室的墙上。结果相当惊人：服从锻炼指令的人增加了34%，而且此后该比率一直都没有下降。
让我们备感得意的不仅是服从比例的显着提高，还有我们实现的方式。我们并没有欺骗或吓唬任何病人，我们是通过向他们提供信息而赢得了他们的服从。你无需编造什么；也不必花费任何时间或资源。理疗师的专业经验都是真实的，我们唯一要做的就是让更多人了解到这一点。
C 职场启发：
管理者应当在尝试发挥影响力之前，确保让自己的专长得到认可。但令人吃惊的是，人们往往会误以为自己的专业经验会自然地得到别人的认可和欣赏。
对管理者来说，他们不能单单把文凭钉在墙上，然后等着所有人注意到它。这里需要采用一些较微妙的手法。人们第一次打交道时，都会先花些时间进行一些礼节性的社交，然后才开始谈工作。他们还会在会议或谈判举行的前一晚一起聚餐。这些聚会可以让讨论变得更容易，而且还能缓和争执——我在上文介绍过好感和相似性有助于关系的培养。
不过，我要说的是，这类聚会还可以为树立个人权威创造机会。你可以在谈及逸闻趣事时，顺带讲述你如何成功解决了一个与明天的会议议题相似的问题。或者，你可以在晚餐的时候描述你经过多年努力，如何掌握了一项复杂的学科；但不要大肆炫耀，而是当成普通交谈的一部分。
当然，你未必总有时间进行长篇的自我介绍。但在大多数会议开始前的初步交谈中，你总能找到机会简单介绍一下自己的相关背景和经验，作为社交性谈话的自然的一部分。通过提前展露个人信息，你能够在谈判或会议刚开始时就确立自己的专业权威；当讨论转入正题后，你所说的话便会得到应有的尊敬。
6）稀缺性原理：东西越少，想要的人就越多
A 应用方法：强调稀有性与独家信息
B 心理学研究证据：
零售商在推荐自己的产品时，总是一再强调如果人们不理会其提供的产品信息，将会有什么损失，而不是强调将获得什么。《应用心理学》杂志在1988年刊登了一篇关于加州私人住宅拥有者的调查研究，证明了这类“强调损失的语言”(loss language)的威力。在研究中，一半的屋主被告知，如果他们给整栋房子加绝缘层，每天就可以节省一笔费用。另一半则被告知，如果他们没有加绝缘层，每天就会损失一定数量的金钱(数量和前一种告知方式的一样)。结果，被告知将遭受损失的屋主多数都给房子加了绝缘层，其人数比例远远超出那些被告知可以节省费用的屋主。
商业领域也存在同样的现象。根据《组织行为与人类决策过程》杂志(Organizational Behavior and Human Decision Processes)在1994年刊登的一篇研究，管理人员在制定决策时，对潜在损失的关注要比对潜在收益的关注大得多。
在推销产品时，独家信息比众所皆知的数据更有说服力。我曾经指导过一位名叫阿姆拉姆·尼辛斯基(Amram Knishinsky)的博士生。他在1982年所做的毕业论文是以牛肉批发商的购买决策为主题。他发现，当这些批发商得知近期会因为天气状况而导致外国牛肉货源短缺时，他们的订单数量马上会增加一倍以上。但是，当这些批发商得知其他人尚未听说这个消息时，他们的订单就会增加600%。
C 职场启发：
当物品和机会变得越匮乏时人们就越会认为其有价值。对管理者来说，这是个绝对有用的信息。他们可以借鉴稀缺性原理，把组织中有限的时间、有限的供应以及类似的限制性资源作为论据，来说服对方。比方说，坦诚地告诉同事有个机会即将错过：老板马上要去休长假了，如果不能赶在他动身前把建议告诉他，就没戏了。这样一来，你的同事肯定会迅速行动。
如果管理者掌握着某个鲜为人知的信息，而该信息又正好为他本人所倡导的某个点子或建议提供佐证，那么他就可以运用稀有性原则来说服大家。下次当这类信息摆到你的办公桌上时，你应当将公司内的重要人员召集起来。信息本身也许十分枯燥，但独家性会使它散发出特殊的吸引力。你可以将该信息的文件资料推到他们面前，然后说，“我今天刚刚收到这份报告。下个星期它才会被公布，但我想让你们先了解一下里面的内容。”接下来，坐在桌子对面的听众就会急切地凑上前来。
请允许我在这里明确强调一点，除非你能确保信息的真实性，否则绝对不能凭借独家信息来告诫他人立即采取行动、切勿错过机会。一旦你的欺骗行为被察觉(而且肯定会被察觉)，你引发的任何关注都会烟消云散。这还会让你背上欺骗者的恶名——记住我在前面提到的互惠回报原理。
综合运用
这六大说服原理并非深奥晦涩的东西。事实上，它们清晰诠释了我们对人类评估信息和制定决策的方式的直觉理解。因此，大多数人都可以轻松掌握这些原理，即使是没有接受过正式心理学教育的人。我还想强调两点：
第一点，虽然为了表达上的清晰性，我们对这六大原理及其用法单独进行了讨论，但是在实际应用时，应当将它们结合起来，以增强说服力。
例如，在讨论个人专长的重要性时，我建议管理者利用非正式的社交性谈话，树立起别人对自己的信心。不过，他们也同样可以通过交谈获取一些信息，而不仅仅是传递信息。当你向餐桌旁的同伴展示自己具备解决经营问题的技能和经验时，你也可以了解到对方的背景及喜好——这些信息可以帮助你发现彼此的相似处，并给予对方真诚的赞美。通过展示你的专长和建立融洽关系，你可以让自己的说服力加倍。而且，如果你能成功说服餐桌上的同伴，那么也会有其他人加入你的阵营一 -这正是社会影响力原理在发挥效力。
第二点是，在应用社会影响力原理时，正如应用其他任何一门技术那样，都要遵守职业道德。欺骗或诱使别人同意不仅不道德，而且在实际工作中也是不明智的。即使能够有任何效果，欺骗和高压手段也只能短期奏效。而它们的长期效果非常有害，尤其是在组织内，因为信任与合作是组织正常运作的基石。
在我主持的一次培训讲习班上，一位来自某个大型纺织企业的部门主管向我讲述了一个故事，生动地说明了上述要点。这位主管告诉我，她所在公司的副总裁总是以操控手段，逼迫各个部门主管做出承诺。他的做法是不给下属时间认真讨论或思考他的提议，而是选择在他们最繁忙的工作时段，单独与这些主管会面，然后仔细地描述自己方案的优点，其详尽程度简直让人无法忍耐。最后，他会使出他的杀手铜。“作为我团队的一员，你的存在对我很重要，”他会这样说，“我能得到你的支持吗？”这时部门主管由于害怕、疲劳，以及很想把这家伙从办公室里赶出去以便继续工作，他们无一例外都会答应他的请求。但是，由于这些承诺并非出自本意，所以部门主管们从来都不会遵守诺言，结果这位副总裁的计划不是无法执行，就是不了了之。
这个故事对讲习班的其他学员产生了强大冲击。当部分人意识到自己也采用了这样的操控行为后，都不由得倒吸了一口凉气。但是，让所有人感到不寒而栗的是这位部门主管的表情——在讲述上司的计划如何以惨败收场时，她一直都在微笑。
以欺骗或强迫方式运用社会影响力原理不仅不道德，而且在实际工作中也属于方向性错误，这点我已经说得再清楚不过了。然而，如果能对同样的原理做恰当的运用，你就可以正确地引导决策。合理的专长、真正的责任、真实的相似之处和社会影响力、独家拥有的消息、以及自愿做出的承诺，可以产生让双方获益的决定。而且，任何能够满足所有人共同利益的方法都是好方法。
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