一个企业最底层的核心竞争力，就是认真、坚持、做透，做到这六个字，就一定会成功。“长期主义”是一个很好的概念。我们对任何概念都要把背后的本质问题想清楚，否则，有可能观点是对的，但在实践中是错的，所以一些观点需要放到具体场景中去理解。当然，管理学、管理实践中也有不变的，即本质的、规律性的东西，那么长期主义的本质是什么?在变化的经营场景中不变的是什么？想清楚这个问题，有助于企业理解长期主义对经营的价值与意义。
首先需厘清战略的三个概念：战略方向、战略逻辑、战略行动。战略方向代表的是业务选择，代表的是你选择的主战场。如果说你刚开始选择的主战场本来就很“瘦”，空间不大或是一红海市场，那去做业务聚焦可能就是死路一条。方向错了，聚焦不是找死吗？这是一个战略方向问题，方向正确是长期主义前提。如果说我们选了一个有前途的方向，一方面你可以赚钱，有资本去做长期主义，另一方面有坚持长期主义的客户价值基础。再举个例子，中国有很多企业尤其是在三线至五线城市的企业，规模尚小时就开始多元化。以前讲过，很多企业的多元化是“伪多元化”，并不是真正意义上的多元化，因为它其实没有主业，干了一堆事都是要死不活或苟延残喘或机会型的，做着做着就没有未来了。所以，我们一定要在战略方向正确前提之下，坚持长期主义，否则它只是一个错误方向，所有的试错基本上都是沉没成本。但如果方向是对的，试错就是一种累积。把这三个概念界定一下：战略方向就是业务选择、
主战场选择；战略逻辑就是怎么赢得这个主战场，是对定位、价值主张、策略、核心竞争力等的思考，也可叫商业逻辑，就是怎么打赢这个仗；战略行动是基于思考清楚以上两个问题后，具体用什么关键的举措去落地、去实现。
抛开长期主义不说，厘清这三个概念也有很现实的意义。有一种现象：老板认为他的战略非常清楚，下面人却认为战略不清楚——很多现实情况确实是老板就提了一个方向，甚至只提了一个似是而非的概念，但到底怎么做或实现成功的战略逻辑和战略行动并没有想透，没有充分思考，厘清思路，达成共识。这时就会出现一种情况：有可能是方向出了问题，但企业家却认为是执行力出了问题；也有可能方向是对的，是执行力出了问题，大家却在否定它的方向。这主要就是没有区分战略方向、战略逻辑和战略行动，然后一个层面一个层面去把它界定清楚所产生的问题。这种现象的危害不是没有弄清几个概念，而是企业没有找到真问题，问题就总是得不到解决，耽误时间且浪费了资源，战略方向是“长期主义”的第一个本质。
长期主义的第二个本质讲的是长期主义到底意味着什么？怎么去落地？长期主义体现到企业经营实践中有三个关键点：第一是业务组合；第二是核心竞争力；第三是组织能力。为什么长期主义体现在企业经营实践当中是这三方面？
业务组合——就是“吃在碗里、看在锅里、种在田里”，很多企业刚开始抓住了一个机会，做了一个产品很成功，之后就忘了未来这个产品是不是还能赚钱，而任何一种产品都会进入饱和期，进入衰退期。产品是有生命周期的，如果前期不做好准备，也就是围绕所谓的第二增长曲线、第三增长曲线做好准备的话，等主业进入一个红海，进入存量市场衰退期时增长就没有了，衰退开始出现。一旦增长出问题，正如“贫贱夫妻百事哀”一样，增长衰退百事哀。
核心竞争力——2008年国际金融危机以来很多企业活得很痛苦，但也看到很多企业活得很好。凡是活得很好的企业有几个特点：第一，选择的业务在时代的新风口上，如围绕高铁产业链做可能就没太大问题。第二，尽管是存量业务，且是传统产业，但基于客户痛点或行业痛点进行了改造和创新。第三，没有什么变化，既不是风口也不是商业模式改造，但原有业务形成了核心竞争力，这就是所谓的隐形冠军或行业冠军的概念，聚焦于一个细分行业，持续改进、持续投入，在这个领域形成了核心竞争力。凡是有核心竞争力的，就不至于活得太痛苦。喊痛苦的企业大都是没有核心竞争力的，因过去赚钱时忘了去打造核心竞争力。凡是有人说能给现在活得痛苦的企业支招，让企业立马“不痛”的，基本是胡扯。为什么？因为现在所有的痛苦，基本上是过去没在核心竞争力上投入和累积，而这恰恰就需要时间，需要我们所讲的长期主义。企业的这种“痛”是必须由时间去解决的问题，除非是一种商业模式的创新，或找到一个新的风口领域。如果说在原有逻辑、原有领域出一个什么“绝招”，然后马上解决问题，这绝对是胡扯。说到这里，说说OEM企业，原以为OEM企业很一般，实际上OEM企业活得很爽。几年前笔者去东北袜业园，袜业园老板带笔者去参观织袜车间，指着织袜机问，这是什么？还以为是脑筋急转弯，怎么也想不出来，然后说，这不是织袜机吗？他说：这不是织袜机，是印钞机，你看5毛、5毛、5毛的这样一直在印出来。这时我才知道，有些OEM企业活得很爽的——不需品牌，不需研发，不需营销，甚至连产品设计都不需要，只需要制造能力，订单一来就是印钞机，就能赚钱。但问题来了，如果不及时打造核心竞争力，情况一变只会无能为力。2008年国际金融危机后，长三角、珠三角死了多少OEM企业？过去在做OEM企业时赚钱很爽，但它没有品牌、没有渠道、没有技术，甚至连产品能力都没有，所以环境一变，订单没了，它无能为力。因为它要品牌没品牌，要渠道没渠道，甚至有的连产品能力都没有，只有制造能力……所以企业一定要打造核心竞争力。
组织能力——一是要理解组织能力的重要意义，二是要理解组织能力建设的长期性和系统性。如何理解组织能力的意义？企业核心竞争力怎么形成？假设技术是核心竞争力，没有技术，人才会有技术核心竞争力吗？技术人才来了之后，如果没有好的管理机制，激发他们的奋斗精神，激发他们的创造性，企业的技术核心竞争力会有吗？如果不能形成技术研发的组织体系，能够保障技术研发能力的沉淀和不断提升吗？由此说，人才梯队、管理机制和组织体系就是组织能力的核心构成。核心竞争力背后是由组织能力来支撑的，如果没有强大的组织能力，核心竞争力很难形成。因此，企业核心竞争力的打造，归根结底要落到组织能力的建设上，组织能力的建设恰恰需要坚持长期主义。
企业文化也一样，打个比方，如果一个企业没有人才梯队，机制会失灵，想换人也换不了。很多管理问题归根结底是人的问题，是人不合适的问题，而如果要确保企业的人合适，实际上需要早期就开始布局。比如要大量招人，要让这些人到“战场”中去，然后要做好评价区分机制，把那些能打胜仗、敢于挑战、有学习能力、有一定大局观的人区分出来，优秀的班长就是排长的后备，优秀的排长就是连长的后备，等等，这样一来，慢慢就形成了人才梯队。形成人才梯队后，不合适的人该换就换。这是一个长期“育苗—成长—优胜劣汰”的过程，所以，希望“一招鲜”，希望一年就把这个事情解决，是不可能的。
组织能力建设不仅是长期主义，且是一项系统工程。为什么？常看到一些问题其症结并不来自问题本身，而是系统原因造成的。比如讲“员工没有激情”这一问题，首先就和打胜仗（打胜仗可以是增长，也可以是高速增长，但要解决支撑增长的障碍）有关系，而打胜仗首先跟企业高层领导团队有关系。比如高层领导团队是不是有追求、有激情的，是不是具有打胜仗的业务能力，如果高层领导团队不行的话，员工又怎么有激情？反过来，如果没有大量招人，没有通过评价区分把能打胜仗、有思路、有格局的人区分出来，形成人才梯队，然后优胜劣汰，未来也不可能形成自我新陈代谢、有战斗力的高层领导团队。另外，企业从0—1的突破，进入快速发展期，是组织能力集中建设期，这一时期最大的难点就是系统性缺失，必须理解这一时期的特点，才能更好地度过这一时期。
企业在第一次创业期阶段是“小船”方式，靠的是几个“侠客”，小船体系的动力是人划桨，转向也是人划桨。但到了二次创业期的“大船”体系时，动力是发动机，有传动轴了，有液压系统、电力系统和电气系统，甚至有通信系统。它们的管理逻辑是完全不一样， “小船”和“大船”两种逻辑背后的区别究竟是什么？这就类似于猎人和农民的不同。“小船”时期类似于是一个猎人，靠的是枪法准，一枪打一个猎物，狩一季猎其他三季就可以歇着。农民种地就不是这样，种地必须拼命干，春种夏锄秋收冬藏。农民务农与猎人打猎有什么区别？打猎是单一因素，农民务农是系统因素。比如种子质量差就不行，种子好土壤不行也不行，乱施肥也不行，有虫害时不打农药也不行，连续耕种几年后不松土或化肥用多了，土地板结了也不行。所以企业在二次创业之后建立的组织能力就不是猎人的能力了，而是农民的能力，是一种系统能力，需要持续花时间去做。
格局与布局，长期主义也可以归结为这几句话。长期主义是格局，追求、胸怀、视野都可以用格局来解读。如果没有格局就没有追求，没有追求不可能打造核心竞争力，没有追求和胸怀就不可能打造好组织能力，所以，最终决定事业高度的底层因素是企业家的格局。长期主义是布局。所谓长期主义就是以未来看现在，要围绕长期主义思维做布局，业务组合是布局，核心竞争力是布局，组织能力的建设也是布局。比如一家企业现在招应届毕业生，一定不是为了解决现在的问题，而是为了解决未来的问题，经五六年之后，这个企业就形成了内生的、会自我新陈代谢的人才梯队。如果不能形成会自我新陈代谢的人才梯队，每次遇到什么事要靠从外面招人，招来的人能力如何还不知道，来了以后还得磨合，各种问题就出来了。所以企业只有形成人才梯队，组织才有了稳定性，这就是一种布局的思维。
长期主义就是“认真、坚持、做透”。长期主义反映在行为上就是这六字箴言。为什么？去看看一个企业最底层的核心竞争力是什么？是“认真、坚持、做透”，因为99.99%的企业都做不到这一点，所以如果有家企业真正能够认真、坚持、做透，一定是一个成功的企业，甚至是一个伟大的企业。华为为什么伟大？管理讲起来谁都懂，华为任职资格体系并非十全十美，还有迭代改进的空间。关键是他们做事情较真，《华为基本法》立了法就真正在执行。企业做文化做《基本法》的很多，为什么只出了一个“华为”？是华为人认真、坚持、做透。可见，归根结底，一切的伟大都来源于把自己的事情认真、坚持、做透，能做到这样，就是在践行真正的长期主义。
文/夏惊鸣
编辑/陆佳
本文刊载于《中外企业文化》2023年12期
联系客服
