有幸结识了位会办事的处级干部，30岁干到副处。 他有个顶厉害的逻辑，可以解决任何经过他手的事儿。

用一句话解释就是：'始终有一个第三者视角。”事情是第三者的，责任是第三者的，业绩也是第三者的，想象自己是幕后的那个手在操控局面。


所以要想改变，只用注意4个方面：

1、你是代表领导在干活 ，有些人和别人合作沟通时，总会说，我希望你怎么做，或你提出想法怎么和我配合。但凡是个正常人，都不愿意接受。结果事儿没办成，压力还是自己的。 如果是单位一把手要推动的事，你说各部门会不会配合？


所以，要把你的直属主管、主管的领导，甚至一 把手作为你的靠背。这个事儿不是你要干，是领导要干。 你出去讲方案、谈合作时，始终代表领导去谈事。

人家不领情也可以，很正常，让他们自己和大领导解释，压力传给对方。不要自己和自己死磕，作为一个小兵，干成干不成本来就和你没多大关系。


2、每天催他们，怎么催？人家有人家的安排，凭什么听你的；自己主动去问进度？一次两次还行，次说多了人家烦了怎么办；让人家追进度？人家听你的吗；给他老板打小汇报？这就不成了告黑状了。

所以，催同部门，重要的还是机制。这次把他的领导和你的领导拉上，需要的话，最好把大领导也拉上。 每周例行汇总工作进度，把超时项醒目的单列出来。并跟领导说明，这些超时会导致项目整体延期多少， 自己超时的给出解决方案，别人超时的让他们自己给出解决方案。


如果还不听话，那就是领导的问题了。 还得催领导。 什么？还要催领导？难道不都是领导催我们吗？没错，就是要催领导，不催领导说明你的向上管理做得不到位。


很多项目需要的资源是在领导手里面，这些资源可以大大减少你完成项目的难度，能用凭什么不用？所以，在做计划时，一定要把大小领导都拉进群来，都是给你们干活，要你们点资源怎么了？


每天汇报进度，如果找不着人，那就堵门口，得见面说上这话。

这样领导会不会烦呢？你放心，他要是明白人，高兴还来不及呢。有你这么个小闹钟，他自己就不用时时刻刻记着催你了。


3、做出一个标杆案例 ，人都是趋利避害的。最开始，只需要考虑一点，谁愿意配合你，怎么做出一点成绩。 比如要10个部门配合，找到最愿意配合的俩部门，和他们用两三天搞个初步效果。

目的是让领导觉得”有改变“，证明你们是真的在推动这件事。 然后你要做的是，和领导汇报，大力宣传这个案例，让更多的部门和领导看见。


这里有两个好处： 一是，让合作的领导之间形成利益关系团体，获得更多人支持这个事；二是，让没合作的部门想想，跟不上节奏你们可能被大领导diss。

宣传不用太麻烦，见到相关的领导提一句，有业绩了在群里发一发。重点是让更大的领导看见。有一个成功了，其他人也就不会有太大的敌意。


4、把领导抬到台面上把成绩给到你的领导。 因为领导推动事情的能力，远高于你的权利范围。所以甭管业绩大小，先让你的领导满意，他自然会找他 的领导说说情况，直到大老板对这事的肯定。

重要的场合，比如启动会、月会，让你的二层领导甚至三层领导过来讲两句。

既能体现你的领导是负责这件事，又能给你站台提升你在别人的影响力。 我这朋友，以前干过综合办公室的活，处理部长的工作。

有次，部长在周一要营销科改一个报表的统计逻辑，周三重新上报给他。他心里清楚是这事儿是干不完，不过部长说了，他也没多说啥。 到了营销科，他先是找负责统计的女干事，40多岁，然后说了这个情况。


女干事情绪很激动，当着可是所有人面说不可能干的完，如果要干让部长直接找她吧。 事情到这里推不动了，如果是你会怎么处理？ 回去和部长说他们不改？还是说这个女干事让你找她单独说？


实际上，他也没走，继续等营销科科长回来。科长回来后，他又讲了一遍，科长也觉得为难，确实还要重 新收集数据，协调好几个下属部门。

他把科长拉一遍小声说：'这事我估计部长是打算周五在管理会上讲的，眼瞅下班最好你去和部长讲一声具 体情况，让他心里有个底，别到时候讲的时候啥也没有。' 科长恍然大悟，连忙感谢。不一会去找部长单独说了这个事儿，果然和他说得一样。


如果不提前说一声， 部长明天真会到会上讲。 到这里，可能还会有人不明白，这不是很简单吗？ 一点也不简单，你得知道周五有领导的会议，这个数据可能会讲到。如果讲的不好，营销科会有大麻烦。

仔细想想，如果营销科长也不买账，也不找领导说，你要不要提前和部长讲一声呢？ 如果部长事后追责，是找你还是找对方？怎么让自己没有责任呢？ 要讲，但只和部长说你已经通知过了，其他的一概不说。


如果要追责，部长问到你这事儿什么进度，你只需要说一句'我不知道啊。' 这一句话顶一百句，部长反而会更生气。

推动工作也是一种智慧的交锋。