多年来，建筑央企大多保持超过20%的规模增长。2016-2021年，八大建筑央企新签合同额年均增速17.8%，2021年新签合同额占到全国新签合同额的39.1%。多个工程局“十四五”新签合同额规划超万亿，并将大概率实现该目标。地方建筑国企紧随其后，规模接近或迈向千亿的企业不在少数。大型建筑企业在规模扩张的道路上一路狂奔，势不可当。不过，前进的道路上不是只铺满鲜花，也遍布陷阱，面对不确定性和复杂性，企业既要保持战略定力，又要做好战略调整，才能更好跨越各种各样的陷阱，走出可持续增长的扩张之路。
一些企业愿意用在世界500强中的排名来标榜企业的实力；有的地方政府也乐衷这种排名，将扶持地方企业进入世界500强作为政府工作计划；加上媒体的宣传、渲染，世界500强俨然变成了一种图腾。
不过，需要说明的是，脱胎于工业经济时代的世界500强，是中国人对美国财富杂志每年评选的“全球最大五百家公司”排行榜的一种约定俗成的叫法，其统计指标是营业收入，原意应是世界500“大”，并不是“强”。在2022年的世界500强中，共有24家企业未能实现盈利，合计亏损649.854亿美元。可见，进入排名并不代表企业具有世界级竞争力，与企业的发展质量似乎并无太多关系，反而更像是风险警示单。
2022年，中国多所大学退出世界国际大学排名，包括中国人民大学、南京大学以及兰州大学，打响中国大学学术自信的第一枪！中国企业也不能被所谓的世界500强蒙蔽了双眼，走出500强的迷思，果断放弃世界500强的排名。魏义光在《领袖的方法》中认为，世界500强榜单、大学排行榜、信用评级等是“美式骗术”披上的“国际”“第三方”“媒体”外衣。不管是否“阴谋论”，世界500强的排名，的确毫无价值，正如松下幸之助曾说过的，“'世界500强’是什么？不就是一本杂志的排名吗？”
企业总是控制不住规模扩张的冲动，而500强中的排名又会进一步刺激这种冲动，吹大规模的泡沫。在对规模的片面追求中，往往让企业忽视对获利能力的建设，在规模的掩盖下，往往隐藏着巨大的利润黑洞。过低的利润率和拼规模形成的“揠苗助长”限制了企业的成长空间，企业看起来很大，但只是一个虚弱的胖子，经不起任何风吹雨打。显然，规模不是越大越好，而是有效；规模的扩张也不是单纯增加数量，而是获得新的增长动力。致力于成为世界一流的中国企业，一定要跨过排名的陷阱，把更多精力用在企业的发展质量上，用在提升企业的创新和科技含量、提升企业效益上，用在对供应链、产业链、价值链的系统性掌控上。
企业开展对外投资，其
脱实向虚的主要表现有：一是过于关注短期效益，盲目追逐市场热点，没有把资本运作和投融资纳入企业优化业务结构，加速布局新赛道业务的战略转型体系中，缺乏对战略转型的强力支撑，导致战略模糊、虚化，投资效率低下乃至投资失败。二是重一次投资，轻长期运营。建筑企业参与的PPP项目很多在2019年以来陆续进入运营期，运营的成功与否直接决定着PPP项目的成败，但并未引起企业的足够重视。很多企业对项目运营认识不足、准备不足、能力不足，从工程承包商到运营商转型战略设想很难实现。三是片面强调做大做强,而对企业资产规模、负债水平和实际筹资能力等情况重视不够，过度扩张已超出了企业的承受能力，导致负债率过高、负债结构不合理，在流动性不佳的时期极易发生系统风险。四是弱化施工业务，有逐渐“空心化”的趋势。过于追逐投资获
建筑企业中存在的“脱实向虚”，本质是一种政策投机、资本投机，与国家主张的高质量发展背道而驰。在新的发展阶段，建筑企业要树立科学思维和科学精神，遵循企业管理的基本规律和常识，重视基础、培植根本、守正出新；要致力于转型，由短期主义向致力于全寿命周期的长期主义转变，由追求规模增长向结构优化，由追求速度向追求品质提升转变。
当企业规模较小的时候，自然就做到了战略聚焦，不过，当规模扩张时，对企业影响最大的就是战略迷失。很多企业的规模实际上是在产能低层次上的过剩规模，并不是真正意义上的有效规模。不过，这种规模有很强的麻痹性，会让企业错失战略机遇，甚至走向困境。
战略迷失体现在错把盲目跟风当成战略布局。由于大多建筑产品具有社会公共产品的属性，很多企业一味地跟着政府或政策的风向标跑，盲目跟风而导致失败。2018年国家发改委对已公布的特色小镇进行优胜劣汰测评，全国共淘汰整改419个“问题小镇”。很多建筑企业，不能深刻理解特色小镇包含的生产、生活、生态“三生融合”的开发理念的精神内核，不能判别项目的特点和前景，错把政策导向当成市场需求，盲目进入一些特色小镇市场，忽略了政策导向和市场需求之间转化、培育的过程，碰壁也就在所难免。
战略迷失体现在动摇了专业化发展的战略定力。很多企业在规模较小时是有清晰的专业化定位的，但在达到一定规模后，就很难抵制外部市场的诱惑。其实，进入其他市场，依然要形成比较优势，如果能够进行战略选择和重塑，未尝不是一种战略选择，但更多的企业是贪多嚼不烂，全面发展反而全面平庸。其实，企业的专业化战略定位依然可以实现规模增长，一是可以“同中求异”，在同质化板块中形成差异化优势；二是需要识别需求，挖掘“成熟”市场中具备增长潜能的细分区域；三是以核心产品或服务为圆心，动态拓宽产业边界或启动产业升级。
战略迷失体现在错把规模当成了能力。规模当然很重要，但规模领先并不真正代表市场领先，一味追求企业规模并不代表具备市场能力。如果规模长到一定的程度，能力没有及时地跟上，规模的基础就不牢固。中国庞大的市场机遇成就了很多建筑企业，尽管总体规模很大，但是核心竞争力的积累还远远不够。企业的盈利能力和持续增长取决于能否以比对手更低的成本和更快的速度构建核心竞争力，而“核心竞争力的独特性具体表现为你所拥有的资源/能力是偷不去、买不来、拆不开和带不走的。”提高企业核心竞争能力的关键在于创新，建筑企业只有通过创新，才能提供以核心技术和高附加值为特征的高端产品来赢得客户；通过创新，才能形成技术壁垒，保持在市场竞争中的排他性和不可替代性。
建筑企业的规模扩张，带来了工程项目的显著变化，其中大型化、长周期、复杂性是当前项目的突出特征。帕累托法则是罗马尼亚管理学家约瑟夫·朱兰提出一条重要的管理学原理，对于建筑企业也有很强的适用性——影响企业发展的不是大多数的常规项目，往往是少数的关键项目，而大型、长周期、复杂项目对企业的影响更为巨大。但如果企业的制度体系和管理模式一成不变，不仅不会促进项目实施，反而会降低制度效率，增加制度成本，而对项目大型化、长周期和复杂性的低估是导致项目管理失败的最主要原因。
大型项目是一个复杂的系统，项目的成功是众多变量作用的结果,项目管理的重点是建立系统观念，将项目放在环境、相关方的项目生态之中，强化变量之间的必然联系，而不是割裂地审视项目。长周期特点要求项目管理者必须培养长期主义的思维，而基于长期主义的项目战略将成为未来企业管理、项目管理的热点。大型工程项目具有目标的整体性、系统的开放性、环境的动态性，参建主体的多元性及组织的自适应性等诸多复杂性特性；同时，项目的复杂性表现在技术复杂性、社会复杂性、融资复杂性、法律复杂性、组织复杂性和时间复杂性等多个维度。项目本身具有的临时性、独特性和渐进明细性的特点，使得大型、长周期项目的复杂性越发突出，其复杂程度会随着规模呈指数型增长而不是线性增长。
企业管理者必须认识到，一成不变的管理已不再适应时刻处于动态环境中的大型项目，不要寄希望项目会在既有制度框架上按部就班地运行，而是要让制度在项目管理中更有张力和效率。事实上，如果企业对项目的约束过多或项目治理机制过于复杂，那么项目为追求效率，就会被迫绕过企业制度做事，而这种不诚实的行为，并不是项目有意为之。
企业制度要在大型项目较长周期内具有足够的适用性，能够降低不确定性，有助于项目相关方建立长期的合作伙伴关系，而不是单纯地约束或限制。如果制度缺乏统筹，相互不协调，制度效应同向叠加，就会导致“合成谬误”，制度本身反而成了项目管理中的冲突源。大型项目管理的最大红利来自企业的制度创新，需要以制度建设为主线深化改革，不断释放更多制度红利，为项目注入内生动力。
在应对大型项目管理时，不做更新和改变的传统项目管理理念显示出其局限性和不适用性，项目开展的灵活性、高效率和企业总部管理的规范性、低风险之间的平衡会在大型项目管理中变得越发关键。发现隐藏在项目特点背后稳定不变的逻辑，以规则的确定性应对项目的不确定性，遵循管理规律，勇于进行项目实践和方法创新，这正是大型、长周期、复杂性项目管理的成功之道。
哈特(Hart)和蒲雷斯(Rais)(1956)的实证研究发现，企业增长大体上不依赖于企业规模。尽管很多企业都知道扩张并不等同于增长，不过，大型建筑企业的扩张趋势并没有得到遏制，逐年刷新的新签合同额、营业收入等数字不断抬高“天花板”。美国布兰德斯法官早就提出“规模庞大的祸因”的警告，如果大型企业再掉入“拒绝变革”的陷阱，很容易使企业陷入困境。
丰田曾在召回汽车后反思，生产百万辆与生产上千万辆，对市场反应的要求是不一样的，“我们企业的发展速度过快，员工和组织机构的成长和发展并没有跟上，才导致了这么多问题的出现”。建筑企业也如此，如果产值达到100亿时，仍采用产值10亿时的管理模式，难免会出现波动或振荡。有时候，项目上的“起火冒烟”，并不完全是项目自身的事，也可能是企业既有管理体系无法支撑企业规模变化的结果。“小”管理和“大”规模的不适应性体现在：大企业内部严格的机构设置使得管理的灵活性被大大降低，规模扩张又进一步延长了管理链条，管理范围的加大加剧了管理效力的折损，并衍生出其他不利于管理的行为，包括管得多而管不过来、管不到底而脱节扯皮、该管的没管而出现盲区等等。
当企业的规模扩大时，企业管理要素及要素间的关系都要发生变化，而管理最重要的就是管理关系，管理关系的复杂度。大型企业的体制惯性，使得企业不会自动产生调节机制，加之庞大规模提供的暂时安逸进一步增加了组织惰性，导致企业缺乏变革的动力。变革不是需要巨大勇气的伟大创举，而是一项适应变化的基本能力，其基本要求是建立与业务和规模变化适应的组织能力。大型建筑企业的变革不能停留在问题的表面，而应该是更高的维度上进行，不能陷在管理细节里，要在完善产业链、畅通供应链、提升价值链上发力，从而形成管理势能。
杰克·韦尔奇说：“企业规模在今天残酷的竞争世界里不再是王牌。我的目标是在大公司里装上小公司的灵魂和速度。”组织变革的本质是改变内部生产关系，构建与创造力相匹配的生产关系，如改变股权结构、治理结构、组织结构、人才结构、客户结构等，从而增加组织弹性及降低组织成本。变革不会一劳永逸，循序渐进
当前，企业的生存发展能力，不仅取决于其自身的竞争优势，还包括其与外部资源和环境构建的生态优势。大型企业和中小企业应该是一个完整的生态链条或者生态系统，任何一方的一枝独秀、唯我独尊都不利于整个生态的健康。不过，一些大型企业，随着规模的扩大后逐渐走向傲慢和自大，为了利益“店大欺客”“厂大欺商”，突出企业的利己主义而牺牲合作关系；更为常见的是把企业的内部规则、流程凌驾于客观事实、工作效率之上，更为离谱的是有的企业“家规”甚至僭越了国法，严重破坏了信用道德基础，恶化了企业的经营环境。吉姆·柯林斯在《再造卓越》中指出，狂妄自大和盲目扩张是危机潜伏期企业的两个主要特征，需要引起一些大型企业的反思。
在建设及维护企业生态上，要加强与劳务企业的合作，这符合建筑业生产规律，也符合市场规律。企业应重塑与劳务企业的合作关系，构建长期稳定的利益共同体、责任共同体、命运共同体。随着优质劳动力资源的日益稀缺，建筑企业与劳务分包企业、劳务派遣企业的角色平衡关系正在发生变化。建筑企业要将劳务作为重要的生产元素和生产力中重要的活跃元素进行管理，要与劳务企业基于共同的价值创造进行合作。要将劳务人员纳入自身的人力资源管理体系并注入培训资源，把劳务企业的成长和进步视作自身核心竞争力的不断提升，通过文化协同、理念协同、团队协同和方法协同等手段，建立共生、共赢的新型合作关系。
主动构建、维护并优化企业生态，营造共生、互生、再生的商业生态平台，与合作伙伴协同创造价值将成为企业主要的商业模式。企业的核心竞争力不是企业单打独斗就能完成的，而要依靠开放、融合、迭代、智能和生态的系统；不仅包括自身的核心技术，还包括与企业生态内合作伙伴的协同、交换和共享及整合能力，这种整合能实现能力覆盖、技术提升、市场共享等，在竞争中抢占“头部”。企业的生态系统应是开放的，能够吸引更多更优秀的合作伙伴。在准入机制上，价格最低的招标方式越来越暴露其与时代的脱节和项目实践的不适用性，应该在市场交易的基础上引入伙伴关系，在合作关系的设计上就不应该是“一锤子买卖”，只有扶持合作伙伴成长起来了，大企业、头部企业才能更好发展起来。另外，相互信任、互利共赢的合作伙伴关系，还需要更为灵活的合同和关系治理支撑。管理者要在关系型建筑合约上大胆探索，包括项目合伙制、项目联盟、框架协议模式等。要通过合约关系的转变，实现项目相关方身份的转变，提高参与感认同感和获得感。只有共同分担风险，才会降低风险；只有共同分享利润，才会创造利润。
在商业史上，从来不存在大而不倒的神话，而巨头的不断倒下，反而成为了一种常态，以往促使企业成功的经验，在当下极可能成为制约企业前进的风险。伴随着经济增速减缓，各类隐性风险逐步显现，特别是资金、汇率、债务等风险相互交织、集中暴露，可能形成系统性风险，甚至危及企业生存。大型建筑企业要保持战略清醒，强化忧患意识、责任意识和风险意识，增强自我变革的勇气，跳过成长道路上的陷阱，实现规模扩张基础上的可持续增长！
审核丨杨亚庆
排版编辑丨刘小琴
本文作者老关，来自外部投稿。文章所列内容仅代表作者观点，不代表攀成德立场。
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