空降来的高管，如何管理不服管的下属？

这个问题比较经典，很有代表性，谈谈个人认知，如果觉得有用，拿走不谢，如果认为废话连篇，也欢迎互动纠正。

空降全新单位担任高管，这本身就是一个高危行为，既然是高危行为，就必须做足功课，以防阵亡。

如果我们准备工作完全到位了，那么诸如“如何管理不服管的下属”这种问题的应对与处理也就会手到擒来，下面具体分析一下：

一、 既然空降至新单位是高管，那么直接汇报的对象一定是企业老板、总经理、常务副总等，那么在入职之前就应该谈及这些问题，入职之前的沟通谈及这些一定会发生的问题，只是为了取得上层的支持。

二、 空降落地后的入职之初，应该在完成了对企业、对岗位、对分管工作项以及团队有了充分的了解之后，立即就提交一份相对完整的可执行工作推进计划，这份计划应该让上面审批签署。

这个基本动作的目的是告诉上层：空降下来的我们即将怎么干？用多久干成？干成之后将是什么状态？将对企业产生哪些积极的正面的影响？这么干需要哪些方面的支持？需要动用一些什么资源？

这份工作计划非常重要，签署之后就拿到了背书。

拿到了背书之后，如果出现了一些软抵抗、硬对抗的一些部属，那么就只能请出去了，请走了1-2个领头羊之后，后面的潜在的软硬抵抗者就会权衡一下，是继续抵抗还是开始积极配合？

此时此刻，那么空降高管所需要的就是：睁大了火眼金睛，识别出团队中的潜力股，捧出胡萝卜，该用的用，该升的升，该加的加。

当然，这一动作也是需要前提的，这个前提就是：空降者的工作局面已经基本打开，上面对空降者基本信任，基本相信最终可以达成企业所策划的期望值。

三、 作为空降一族，我们也有诸多的基本方法和技巧，很重要的一条就是：避免独自单枪匹马前往，稍稍立足之后，就应该开始组建类似于“万岁军”这样的嫡系部队，千万别夜郎自大，天真地认为自己超强，三头六臂地可以充当救火队长，啥都可以自己搞定。

四、 空降是否会阵亡，能否最终立足打下阵地，其最为根本的因素往往不在于上述的一切，而在于空降者是否手握金刚钻？

所以，空降之前务必评估一下自己手里面的金刚钻有没有？如果有，那么是否与企业所渴望的那种相吻合？

然后再问问自己，有没有影响力组建嫡系部队？如果可以，那么也请注意低调一点，润物细无声地把事情给做掉就行，得瑟是大忌。