能干 会干 肯干

宋守文

 

        用人的标准，应该是肯干、会干、能干。

        肯干，表明对工作的热情程度。能干，只表明一个人的能力，并不说明会干、肯干。只能干、会干，而不肯干，也只是纸上谈兵。人的知识不如人的智力，人的智力不如人的素质，人的素质不如人的觉悟，这是肯干的真谛。在能干与会干不相上下的人群中，你肯干并拥有更高的热情，成功的机会就更大。成功的关键在于是否相信自己有没有能力，肯不肯去挖掘。所以，用人的普遍原则是：德能兼备者，坚决重用；德强能弱者，帮助使用；德差能强者，坚持不用；所有员工，坚持激励。跳高的横杆总是不断往上升的，不能跳过它的人，请尽快离开赛场。能留下的留下，不能留下的解雇，逼着人们在强者中闯一闯。激励的机会，重在考核。考核工作绩效，宜细不宜粗，宜短不宜长，而考核工作态度和工作能力，则宜长不宜短，宜粗不宜细。哪个人有"千里马"能力，不妨拉出来赛赛，让每个人都跑起来，让全体员工时时处在竞争处在高度激励的状态下工作，对能力如何才能鉴别得清清楚楚。

        能干，只表明一个人的能力。能力的形成，总是在知识的基础上产生联想而形成创造力的。因而，企业要为个人发展创造条件和机会，个人发展为企业做贡献，企业发展为社会做贡献，形成个人、企业、社会三者的有机结合和良性循环。从某种意义上说，人的能力发挥程度和绩效大小，可用下式表达：绩效＝(能力＋培训)×激励。因此，领导者的最大职责就是提供培训机会和经常公开、公平、公正的提供施展才华的机会。基层的生产能手对基层的问题了如指掌，但对管理部门的问题不一定熟悉，这是提拔之前需要培训的缘由之一。正如把一个没有学过游泳的人一下子就推倒深水里一般，有的可能淹死，有的可能浮上来，有的可能勉强游起来。这样做就有可能使许多游泳名星早早夭折。总之，有能力的，放手让他做；没能力的，培训教他做；做不来的，管理他。为此，就要从外部促进，办法就是拓展以技能训练构筑生存智慧，以心理训练奠定成功素质，以实践训练拓展能力空间的培训。培训机会可增加能力，使能力升值，然后提做副手、助手，再过渡到正职的位置上来。如果在升值的能力上再去激励，所焕发出来的绩效必大无疑。

        会干，只表明才能的发挥程度。能力的发挥，有人估计，上帝赋于我们的能力实际只发挥了10%，最多也只有30%，剩下的宝藏在沉睡。如果废弃十分之九的潜力，多么令人痛惜。如果能科学地发掘人的潜能，完善自己的素质，世上将减少多少碌碌无为的悔恨，增加多少建树事业的英才。据估计，一个人的成就里有15%是靠专业知识，85%是靠能力； 20%是靠智商，80%是靠情商。其实，会不会干？ 只表明一个人的过去和现在的能力如何，并不说明将来会不会干。会不会干，往往是担负了某一职务以后才能表现出来，而不是在此之前就能完全断定出来的。只要对自己的工作热爱、钻研、精通、超越，就有能力成为行家里手。如果并不出色，就让他回到原来胜任的岗位上去，调动的速度要快一些，不要等到干不下去时再换下来。因为，在他搞得一团糟时再叫他回去，毁掉的不仅是一个单位，也毁掉了他的自尊心。