建筑设计行业调研观点总结
1
外部环境
看市场
看竞争
看模式
2
内部应对
看战略
看经营
(1)大型设计院一般存在总院和分院两级经营,总院经营品牌或大客户、大项目,分院经营区域市场和项目,自主性比较强。专家型营销仍是主流模式,团队的专业化程度、经营管理体系的标准化和流程化程度有待提升。提高设计品质和现场服务水平,依然是大多数大型设计院的首选。
(2)设计院对经营和管理的认识在逐步提升,60%的设计院(含其他细分行业设计院)认为“院长”(核心经营管理人员)比“院士”(核心技术人员)重要,30%的设计院认为“院长”和“院士”一样重要,10%的设计院认为“院士”比“院长”重要。虽然每个设计院情况不一样,很难有标准答案,但大致可以看出设计院对商业的重视程度在逐步加强。
(3)设计院在定位自己是“技术组织”还是“盈利组织”上的态度略显暧昧,攀成德反复询问被调研者“贵院到底是设计院还是有限公司,哪个在前,哪个在后?”答案并不一致。根据攀成德对数据的分析,一些技术领先的建筑设计院盈利水平未必领先、甚至低于行业平均水平,但依然自信满满,这是典型的技术思维,数据显示他们在商业上不算成功;而在网络上饱受诟病的某设计院,技术能力未必很强,而人均收入和人均利润远远超越行业平均水平,数据显示他们在商业上是成功的。
看组织
(1)大型设计院对战略与组织关系的认识有待提升。领导飞翔的战略思想和企业自身肥胖的组织身躯之间往往很不协调,既可能无意识让战略和组织产生协同,也可能在组织变革碰到难题时不能坚定地调整组织去适应战略,严重缺乏适应性组织的前瞻思维。在组织设计上,多数设计院欠缺战略思维,由此造成组织的碎片化、多样性、因人设组织等现象,也因此造成管理体系建设的困难,增加管理难度,文化的影响力变弱,大大降低了组织效率、削弱了组织能力。
(2)组织能力建设的资源投入有待加强。大多数设计院对组织建设和组织能力建设的认识不足,投入精力不够,只要不出大问题,就依靠组织惯性勉强支撑企业的经营和生产,在组织建设和组织能力建设方面存在严重的偷懒思想。惯性支撑着组织,在传统业务的运营上,尚可以靠惯性来支撑,但无法支撑新型业务的发展,如组织设计过简过粗,阻碍组织能力的发育,组织能力不足则不能支撑新业务的转型,导致转型速度很慢。
(3)经营分散、生产运作独立、经济核算单元化是大多数建筑设计院的组织选择,由此形成碎片化的组织,二级单位的碎片化削弱了总部权威,导致大多数大型设计院总部管理能力相对欠缺,而二级单位的业务能力也不强。
看技术
(1)设计院提倡技术立院,总体上是比较重视技术的,但主要在规范、经验和标准化上,在重视技术原创上有待提升,技术应用的合理性需要更加重视。
(2)技术研发的投入占营业收入的比例不高,有待进一步研究研发投入的方向、研发的组织、研发的激励机制。攀成德建议基于既有体系的改进可以采用问题导向,以解决研发体系中的问题为中心;也可以采用未来导向,借鉴TMT行业的研发经验,如华为等高科技企业。技术研发的组织管理有待进一步加强,大多数设计院的技术研发管理采用虚拟组织,管理体系尚不成熟。
(3)在产品标准化程度提升上的投入具有明显的产出,如民营建筑设计院在这方面投入比较大,但如何进一步提升技术管理组织、激励机制、研发项目管理的综合水平,是行业共同面对的课题。技术管理组织相对成熟的设计院,正在加大投入,但产出在短期并不理想,有待时间考验。
看人力资源
(1)人力资源规划的水平有待加强,问题主要体现在战略目标与人力资源的数量、结构测算上,要么不测算,脚踏西瓜皮滑到哪儿算哪儿,要么测算的系统性(与业务、业务模式匹配)不足、精确度有待提升。同时,人力资源的供给态势正在改变,外部人力资源的竞争越来越激烈,也为人力资源规划的编制和实施带来新的挑战。
(2)一半以上的设计院尚没有建立与业务发展相适应的职业发展通道,或者职业发展通道的构建水平太低;职业发展设计的随意性比较大,员工职业发展由业绩决定还是由情商决定很难一言以概之;岗位的横向发展随意性比较大,比如从设计岗位调整为项目管理岗位,不存在岗位调整的系统性评估和培训。
(3)薪酬考核体系略显简单粗暴。一级分配、二级分配并存,一级分配过于简单,按照百分比切分,比例由所在细分行业的肥瘦、竞争程度、企业江湖地位决定;二级分配不够精细,主要以工作量作为评判标准;此外,业务作业岗位和辅助岗位平衡思想严重,尤其是国有体制的大型设计院,部分辅助岗位与市场薪酬严重脱离。
看文化
(1)勘察设计企业普遍存在“文人相轻”的思想。管理者的职位权力受到专家权力、权威权力的严重挑战,相比其他的商业组织,高管人员的权威并不突出。在调研中,一些国有高端设计院显示出明显的“贵族气质”,这些设计院在商业模式上的思考略显滞后,给了出身卑微的民营设计企业在商业模式上超越的机会。
(2)勘察设计企业的“企业个性”有待提升。设计院的文化很容易陷入中庸平衡,比如国有背景的设计院很难拉大收入差距,驾驶员、前台与院长的收入差距并不特别明显,岗位之间薪酬的差异更多地体现国有体制的和谐、平民情怀。“企业个性”非常鲜明的设计院更容易取得商业成功,他们的高层管理者要么坚持技术导向,要么坚持管理导向;“企业个性”首鼠两端、多全其美的反而容易陷入两难困境。
(3)设计院管理者认为,管理严格是设计院成功的基础。攀成德的看法是,管理严格的设计院能做成事、未必能做好事;严格且方式恰当的设计院,可能成为既能成事也能做好事的领先企业。
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