自从换了工作，从研发岗转为管理岗，工作的性质和内容有了显著变化。因为以前我基本上只要管好我自己，和周围的同事、领导友善合作就完了。然而现在手下有人了，人员管理的需求便不言自明，这显然对于人员管理经验缺少的我来说是件极富挑战的事情。
虽然带团队是个新手，但是毕竟在学生期间一直担当干部，再加上在头马俱乐部两年Vice President和President的历练，对于带团队或许还有那么点粗糙的经验，所以纯当做起步的资本了。
我非常认同欧洲工商管理学院伊贝拉教授在《逆向管理》里对于新任领导的劝解——先行动，后思考。于是，我便凭直觉和过往的零星感悟实践人员管理的工作。
过往，我们总是对于人员管理有着各种各样的观点。但不管如何，总会集中在两个几乎相左的观点上：一方认为员工生性懒散，必须要有人监督，有人在后面推，在他们看来工作是为了挣钱不得不去做的一件事而已；另一方认为员工有主观能动性，他们想干活，需要工作实现自我价值，组织的任务是加强他们的工作责任心，放手让他们自由干。
显然，我是强烈认同后者的，因为这是我在人员管理方案制定时最重要的前提。很幸运的是，我后来才知道其实在上个世纪中期在道格拉斯.麦格雷戈著名的《企业的人性面》中就对这两种对员工的认知有过详细的论证，即著名的X-Y理论。而他和阿伯拉罕.马斯洛（需求层次理论的提出者）、菲得德里克.赫兹伯格（企业激励因素研究专家）被视为20世纪50年代人际关系学派的代表人物。
然后，在这个大前提下，我们所要做的就是如何有效激发员工的工作积极性和潜能，使之更好地匹配职位的要求和完成既定的任务，甚至产生“wow”效应。
有人说，好的领导首先是一名教育家。这其实和头马中officer的servant leadership的理念极为吻合，这意味着领导的职能不仅仅是分配任务，匹配资源，更重要的是通过教导和服务员工，实现助人助己和推动业务前进的三赢局面。我个人感觉，这在薪酬制度暂时无明显提升空间和年轻员工管理里面显得尤为突出。
那重点是，我们需要培养怎样的员工，他们的能力结构如何匹配自己的工作，而且更为重要的是在人工智能大潮如此凶猛来袭的时刻（关于人工智能的来袭，请参阅我之前的文章“人工智能如此汹涌而来，你知道吗？”），如何设身处地地为他们个人考虑更为合理的人才结构，使之与公司的愿景目标相匹配是摆在领导者面前的一道难题。
大学本科的时候，我曾一度对人的智能这个话题产生过非常浓厚的兴趣。当时大家都认为“学好数理化，走遍天下都不怕”，于是很多高中文理分科的时候有很多会选择理科，男生尤其如此。可惜我们当年是唯一一届文理大综合，压根就没有分过文理。
韩寒的《三重门》似乎又给当年的教育界一次重击——一个严重偏科的文科生的典型。当时有人说韩寒高中理科全线不及格，不知是否属实。即便属实，我想大多数人的着眼点在于韩寒就是个有着严重偏文科的天才，而我反而觉得其实他只是对理科失去兴趣而已，而不是在理科学习能力上不及常人。
我发现，人们似乎对人才结构有着深刻的偏见。一个文艺女青年，写得一手好文章，注定数学糟糕透顶；一个极客青年，一定没有文化情趣，更不懂得和女生调情；一个运动能力超群的选手，文化课一定非常糟糕。更可悲的是，小的时候“坏学生”受歧视，长大了以后曾经的“好学生”也会受歧视。近几年，我发现国内依然对“博士”有着严重的偏见——书呆子，没情趣，一根筋...You name it!
我相信，一定有很多人会反驳我说，“难道不是吗？我遇到的大部分人都是这样的呀！”但是，请大家思考，也许我们看到的事实的确如此，但是否有一种可能，他们抑或是我们自己正是被这样的观念或者这个社会塑造成如此的呢？
在国外，我明明看到一个生物学女博士参加钢管舞表演，大家见怪不怪；我明明看到白天在实验室里认真地做着化学实验研究，晚上成为酒吧驻场，叱咤风云。在国内，为什么有那么多在平凡的岗位上工作的人走上走秀的舞台，惊艳全场。
也才是最近几年，大家开始谈斜杠、跨界、赋能...，为什么？因为人的智能的多元性本来就是常态。我在大学刚开始的时候就接触到多元智能的理论，它一直影响了我十多年对于人才结构的认知。
所以，可以说人们对于智能边界的认知是非常狭窄的，这是对人才结构的第一个偏见。不过这也许也情有可原，大家对于智商高的认定，源于对IQ测试的盲目崇拜，而经典的IQ测试仅仅着重于“逻辑-数理智能”这一单一智能。
学校的主流教育体系也仅仅覆盖了“语言智能”、“逻辑-数理智能”、“音乐智能”和“身体-动觉智能”等部分。值得一提的是，小学的时候我们还提倡“德智体”三好学生，等到了高中压根就只追求学习成绩好和升学率高的学校比比皆是。
于是这就造就了很多在主流“好学生”之外的很多孩子没有受到社会的重视，挫败了自信心，丧失了学习动力，无法进一步提升自身的潜能，白白地埋没于世。当然，也有些孩子，在成年工作以后，发觉了自己的智能，比如“人际交往智能”、“自我认识智能”，成为人生赢家，而这部分往往和我们大家常说的“情商”在内涵上非常相似。
其实如果大家看过《最强大脑》的话，也许对我所说的这几个智能有更深的认识。比如水哥王昱珩“微观辩水”的成功算是自然观察智能的极限能力。
还有一期钢管舞老师赵文波挑战“钢管丛林”，便是“空间智能”、“身体-动觉智能”的极限挑战，虽然他最终没能完成。
只有当我们认识并了解智能的多元性，才能更好地认识其实每个人都有他独特智能的优势，需要我们更好地发掘，人们之间才可以抛弃掉一些不必要的刻板印象，更平等的相处。
更为重要的是，我们才能从观念上改变我们对自身才能的看法，懂得探索自己的智能边界，因为只有不断探索，才能保持好奇心和想象力，这是我们很多人成年之后严重缺乏的，而这正是创造力的根本动力。
那既然我们有这么多元的智能，我们怎么利用呢？我之前听过很多人说，“T”字型的最好，也就是说一专多能，专长于一项技能，另外有一些复合型能力匹配，像这样传统意义上的人才已经很不错了。但是即便如此，我们传统认定的人才似乎只能精于一种专长而已。
然而，我认为这正是人们对智能认识的第二大偏见——人只能专精于一项智能领域。可是，越来越多的事实正在证明其实人的智力潜能比我们想象得更高。
首先，这几年流行的“斜杠”便是有利的证明。也许有些人刚接触这个概念的时候，会错误并肤浅地认为就是一个人不务正业，有很多副业的意思。但实质上“斜杠”的真正含义是一个人在两个或以上领域都达到精专的水平，所以说他/她其实是有几个主业。
在这里，我不想过多地对“斜杠”这件事展开，大家有兴趣的可以去读一下Susan Kuang老师的《斜杠青年：如何开启你的多重身份》。我这儿只是以此来说明其实人是可以在多项智能领域达到差不多水平的精专水平的。
其次，自从我本科时候意识到多元智能开始，就开始关注那些历史上称为“全能型”通才的大牛，比如从最开始的达芬奇、亚里士多德，到这几年了解的赵元任夫妇、查理芒格和埃隆马斯克。如果细读他们的传记，我们一定会惊叹他们每一个人竟然可以在那么多领域达到如此高度。
现在，我们给这样的一群人按了一个新称号——“专家型通才”。这个新名字是由贝恩咨询公司董事长Orit Gadiesh提出的。“专家型通才”能在各个不同领域广泛学习，了解与这些领域相通的更深层次的原则，然后将这些原则运用到他们的核心专业中。
我们就拿埃隆马斯克为例，他的专业知识覆盖了火箭科学、工程学、物理学、人工智能、太阳动力能源等领域，先后创立了Paypal, Space X, 特斯拉和Solar City，OpenAI, Hyperloop和neurallink等领域跨度极大的公司，而且每次新成果都惊艳四座，惊喜不断。
也许大家觉得这样的人毕竟是少数，但我认为人的智能潜能本质上就应该是“斜杠”或者“专家型通才”的，我们之所以觉得他们是少数，只是因为他们善于探索、发掘和设计自己的智能结构，并持续学习和积累，而我们由于观念、教育和现实问题而无法达成而已。
我相信，未来会有越来越多这样的通才出现在我们的周围。这是因为我们现在的工作越来越具有交叉性，这需要我们以任务和项目为导向，匹配能力和资源，而在这个时候通才的作用将是巨大的，而且极具竞争力。
那怎样的人才结构才是合理的呢？“T型”结构显然已经过时了，“群山式”貌似也有些笼统，不够具体。所以长久以来，我并不知道如何构建和发展我自己的能力结构。
不过，我在大学本科开始就懵懂地意识到我该去探索一下，于是我找到了两个——外语和舞蹈，两者对应于“多元智能”中的“语言”、“音乐”和“身体”三项，我至今仍认为我在这几个领域有优于一般人的潜质，所以十多年来也在不断探索和发展着（有兴趣的话可以看我之前的两篇文章，“我和外语的每次邂逅”，“我为何舞动？”）。
直到最近，才有同事说我有做事逻辑条理清晰、易于理解的特点，我才开始发掘也许我还有“逻辑-数理智能”方面的优势，有一些小惊喜，因为小时候基本只有语文老师夸我
很幸运的是，我去年终于在《得到》古典老师的《超级个体》专栏里找到了一个非常棒的人才结构模型——新木桶模型，于是我把它发展并总结成了下面这张图，前不久刚在部门内部分享过。
从前的木桶理论常用来为个人或企业能力发展选择做参考，即一个人或者一个企业的竞争能力取决于最短的那块板，因为如果把木桶的蓄水能力比作竞争能力的话，最短的那块板决定了整个木桶的蓄水量，所以一个企业或者一个人都应该更关注和花时间弥补自己的短板。
然而，新木桶理论采取了截然不同的观点，著名的科技投资人王煜全老师认为现在这个时代只需要长板够长就可以，因为现代一个项目的成功取决于长板和长板直接拼接的“积木式创新”。
对于个人来说，哈佛幸福课的泰勒.本.沙哈尔老师通过20多年积极心理学研究认为人应该更关注和发挥自己的长处，而非短处。因为人只有在发挥自己长处的时候，才会得到积极的反馈，从而使得短板也得到改善。
如果从模型来看，其实长板很长的时候，即便短板不变，也能有高蓄水量，就如下图：
不过我这里不是想介绍新木桶理论里的长板优势，虽然它也在我概括的新木桶模型的范围内，我更想强调的是四个新木桶结构对应的人才智能发展模型，这对领导培养和发展员工能力的架构上是一个有力的参考：
通过这个模型，我们能更清晰的布局我们的人才能力架构：不断强化底板和桶箍，因为不牢固的话，水会从夹缝或漏点中流走；进一步延伸长板或将多个长板拼接成一块，因为这样依然可以蓄水；不建议花大量时间补齐短板，可借助别的木桶这个方向的长板补齐。
从去年开始，我就有意识的开始利用这个模型规划部门员工的培训计划，通过IDP（Individual Development Plan）来跟踪人员能力发展和绩效匹配度，并配合头马俱乐部在领导力、沟通力、演讲力上的训练，全面提升员工在新木桶模型上的结构化能力，取得了不错的效果。这为部门进一步发展成学习型、敏捷型组织奠定扎实的基础。
不知不觉，又写多了。最后总结一下吧，当我们想更合理地塑造一个新时代的人才结构时，我认为首先必须以认可每个人具有主观能动性，并在必要的自主条件下探索自己能力边界，获得自我价值为前提，即“一个前提”。然后我们必须破除“两个偏见”，认识到第一，人的智能是多元的；第二，人其实可以在多个领域达到精专。最后，新木桶模型能帮助我们设计并构建我们自己和团队成员的人才结构，适应这个新时代，更好地应对人工智能的挑战。
以上就是我对这个话题的全部分享，中间融合了过去很多年的实践和思考，尤其是最近一年在领导岗位上的一些经验和感悟吧，希望对大家有一些借鉴作用，如果有哪些不妥的地方，也希望大家批评指正哦！
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