组织的一切经营活动都是围绕着既定目标而展开和进行的，但在目标实施过程中，总是有或多或少、或直接或间接、或潜在或明显的因素干扰和阻碍着目标的达成。执行过程中的这种“偏差”行为和“错位”现象，若不及时发现和矫正，必然影响企业总目标的达成，既挫伤士气，又影响效率。
目标就是方向
影响因素分析
一：方向不清。对目标的完成在数量、质量、时限、标准等方面规定得比较笼统，使目标缺乏方向感；
二：标准过高。目标制定时缺乏必要的数据分析支持，拍脑袋制定，超出了客观现实条件，挫伤员工积极性；
三：周期太长。有的目标完成周期太长，随着时间的推移和环境的改变，达成目标的现实条件逐渐丧失；
四：突发事件。目标在实施过程中，内部或外部条件因素突然出现了不可预料的事件，分散了目标实施者的精力和注意力。
五：理解偏差。目标实施者对目标的理解出现偏差，无意中使自己的行为偏离了既定目标；
六：思想僵化。管理者和执行者因循守旧，思维僵化，不敢变通和创新，生怕“越雷池一步”；
七：缺乏合作。实施者缺乏团队精神，难以得到上级或同事的有力配合与支持，造成实施过程中偏离航向。
八：能力低下。执行者没有经过相应的培训，实际操作能力低，缺乏达成目标的相关方法与手段；
九：信息阻塞。管理者未能及时进行检查，不能积极了解目标的实施进展情况并及时调整和纠偏。
目标完不成，蓝瘦，香菇！
解决方案
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一：形成体系。在目标的设立、分解、定责等过程中要使诸目标间形成一个相互支持、关联的有机整体，总目标要成为分目标的“标杆”，各分目标为总目标提供保障；
二：全面培训。实施前要对员工进行系统的培训，提高员工的目标管理和自我管理意识。
三：弹性设置。要使一些目标具有相应的弹性，以便在出现新情况和新问题时能根据具体情况进行调整与完善。
四：沟通协商。目标建立在上下达成共识的基础之上，不能人为地“压任务”、“下指标”，由上下级协商确定，打破上下级固有的“博弈”关系。目标要适度，不高不低为宜，应以“跳一跳够得着”为最好。管理实践证明，上级亲自参与下级目标的制定过程，生产率的平均改进幅度可达56%，反之则仅达6%。
充分沟通，达成一致
五：资源支持。为目标实施者创造必要的实施条件（设备、技术、资金等）；赋予目标实施者充足的权力，并使目标与权力、责任和利益挂钩，以更好体现“目标激励”；调整改革一些有碍于达成目标的规章、制度等。
六：关注过程。在达成的过程中管理者随时关注达成的进度及相关因素的表现，及时跟进或纠正偏差。达成目标的过程，也是处理信息的过程，能否拥有充分、及时、准确、优质的信息对达成目标起着至关重要的作用。
七：检查考评。要定期对目标的进展情况进行检查和考评，并及时将检查和考评的结果反馈给实施者。
八：配套激励。公司要不断审视自身激励系统是否在不同层面有效协调了各种矛盾，达到了平衡。并随内部及外部环境的变化及时调整激励措施，避免激励失效或过度激励的发生。
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