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提到人力资源，很多人对这个词的定义就是一家企业的后勤部门，主要工作内容就是记录下员工考勤，核算下工资奖金的一个劳资部门。而伴随着改革开放政策的落实，许多外资企业如雨后春笋般地融入，渐渐地也带来了对人力资源工作的重新定义和认知，也使得人力资源从之前的劳资部（人事部）演变成人力资源部。
随着科技创新与发展为我们的工作和生活带来了日新月异的变化，同时也加剧了企业间的竞争。 而作为企业竞争的核心主导力量就是每家企业与各自竞争对手之间的人才争夺战。可是由于人力资源的进入门槛较低，导致了人力资源从业人员的职业和专业素养参差不齐的现象。
所以本人笃信一个原则就是：如果一家企业的每一位HR都非常地专业与职业，那么这样的企业的前途是不可限量的，因为这样的HR会帮助企业很好地做到识人，用人，育人和留人，懂得重视且珍惜人才，从而更好地打造本企业在其所处行业的核心竞争力。相反，若这家企业的HR自身就不够专业且消极怠工，企业能指望他们招到合适又靠谱的候选人吗？ 而雇佣这样HR的企业又能靠谱到哪里呢？
这篇文章主要通过作者本人这些年在外企从事人力资源各个模块的工作经历来阐述自己对当前人力资源工作的认知与理解，以及企业人力资源工作的现状。 由于作者工作年头有限，不足之处还望见谅，同时也希望获取更多的宝贵意见。
人力资源主要分为：日常运营、招聘与人才配备、培训与发展、薪酬福利、绩效管理和员工关系。以下作者将按照前后顺序，逐一分析。
提到HR的日常运营工作往往给人的第一感觉就是打杂的，其实HR日常运营工作的确是处理员工的一些杂事，但也就是从对这些杂事的处理态度与速度上可以反应出我们的企业文化以及员工的人文关怀和重视程度，尤其是对新入职的员工，往往他的第一天或第一周的亲身感受可以决定其在这家企业所服务的长短。
下面作者以之前曾服务过的一家外资企业作为例子，来详细谈下HR日常运营中会涉及到哪些工作。
人力资源日常运营工作主要分为两种不同类型：
1、新入职员工；
2、在职 / 离职员工。
在为新入职员工提供服务时，也会分为内部和外部客户两部分。
当一名新入职员工第一天到公司上班，首先接待他的除了前台同事，其次就是我们HR负责日常运营的同事。 而在入职之前想必这位同事也会通知到这名新员工在第一天需要提供的材料，并为其办理入职手续。 千万不要小看办理入职手续这一环节，工作虽然细小，但是往往就是从这个细小环节开始就可以判断出这名HR是否够专业，以及这家企业的整体企业文化。
新员工入职当天需要提供的材料清单：
1、 上一家公司所提供的离职证明加盖公章；
2、 个人信息登记表用于存档；
3、 ID 正反面复印件 + 户口本首页和本人页复印件；
4、 学历证书、资格证书原件和复印件；
5、（指定）银行卡信息，复印件和开户行信息；
6、 证件照用于员工卡制作和社保。
作为负责运营的HR同事在这一环节尤其值得注意的地方就是新员工所提供的离职证明是否符合标准，或者是否有提供。 因为一旦新员工和上家企业还存在雇佣关系，那对于现在这家企业来说就是个非常大的隐患，这也是体现一个HR是否具备一个初级从业者的基本职业标准。
新员工入职前需要做的工作：
1、 劳动合同 （入职当天或者入职1个月内签订，并双方签字盖章）；
2、 三方协议 （如是应届毕业生）；
3、 保密协议 （双方签字盖章）；
4、 员工手册、企业制度 （考勤、休假、加班、差旅申请与审批的标准化作业流程Standard Operation Procedure SOP）；
5、 试用期考核表；
6、 新参保人员信息登记表 （如是第一次参保）；
7、 员工卡、工位、工作邮箱、名牌，电脑等办公用品；
8、 新员工入职通知单 （发送给有关部门，协助做入职前准备工作）；
9、 欢迎信 （发送于员工入职当天， 告知全体员工）；
10、 给新入职员工发体检通知并收体检报告。
就是这个非常不起眼的入职手续的办理，能深刻的折射出一家企业对人才的重视程度。 如果新员工在第一天上班就被一股浓浓的“人情味”所感染，而不是一种毫无头绪，或是被孤零零地忽略在一个角落。 想必他（她）会很快地适应这新环境并且以非常高的热忱投入到新的工作当中去。
区别于新入职员工，我们HR运营团队的同事也需要为一些在职（离职）的员工提供一些服务。
例如：定期盘点与更新企业当前员工个人信息、实时更新与调整相关规章制度、试用期考核结果分析，晋升 / 转岗记录，离职记录等一些细节上的工作。特别是能否做到及时签订或更新劳动合同，以及劳动关系的及时终止与解除。这样不仅可以帮助企业更好地去规避一些用工风险，同时也是为企业避免不少麻烦节省下一些不必要的开销。 所以，尽管HR运营工作看似很琐碎，甚至没什么技术含量，但是却是整个人力资源工作中不可或缺的一个步骤，同时也扮演着一个承前启后的角色。
招聘与人才配备是作者从事人力资源工作的起点，也是最为深入和系统的模块之一。 很多不了解招聘工作的人认为，招聘其实就是面面试，聊聊职业规划、离职理由和求职动机仅此而已。 只能说这只是对招聘与人才配备最为肤浅的认知，因为当前企业对招聘的要求已经不止局限于最基础的招聘和面试工作，同时还要帮助企业把合适的人放在合适的岗位上，做到人岗匹配，人尽其才的能力。
人力资源的核心就是人，而在众多模块工作中难度系数较高的就是招聘工作，之所以这么说就是因为作为一个HR招聘团队的同事在执行招聘面试工作的时候会和FBI和心理学家有异曲同工之处，那就是深入探析候选人内心深处最真实的想法，即：实际工作内容与职位是否有夸大成分，最真切地离职理由是什么，最客观的求职理由是什么等等。 这里会分为招聘三部曲来为大家解读人力资源在识人用人环节中的招聘与人才配备工作。
招聘前奏曲 – Pre Recruitment
相信做过招聘的同仁都会知道，我们在启动招聘前会和用人部门直线负责人针对他们的需求会有个深度地沟通，并让他们填报招聘需求表 New Hiring Request Application. 记得之前参加一家培训机构的课程的时候里面的讲师曾提到，这张表罗列的因素要尽可能地详细，这样可以帮助HR快速解读用人部门的实际需求、搜索方向、所采用的招聘渠道以及一些作为候选人渴望得知的一些信息，例如：职位产生的原因、未来职位发展方向、汇报线、当前企业和所属团队情况等，这样保证在面试不同类型候选人时，能够做到准确的信息阐述与传递，同时做出正确的判断。 当然还有些内部信息的传递，比如：薪资预算范围，员工岗位级别 Job Grade, 以及做好部门内部现有员工与未来新员工的的一个平衡参考。
面试进行时 – Interview
在这个环节作为招聘的同事要同时扮演起2个重要的角色，1.帮助企业和用人部门在多如过江之鲫的候选人中通过面试选出最适合的人选；2. 无偿为企业代言，通过面试接触更好地树立好本企业的对外形象以及企业文化和价值观的输送。
这么多年一直坚守的招聘面试原则就是：实事求是地和候选人及相关用人部门阐述彼此双方的一个最真实的情况，既不夸大也不回避。不能为了尽快地closed掉职位来忽悠彼此双方，回避一些敏感的信息，这样既是对候选人和企业的不负责任，同时也是对双方的时间与资源的浪费，甚至是不尊重。
其次，不能以自己主观意识和个人偏好去评判一个候选人，要做到公正公平地去选拔。并且在面试的过程中始终要保持情绪的恒定。 心理学中有个晕轮效应 Halo Effect, 有些企业的HR有个非常根深蒂固的观念就是，e.g. 名校出来的孩子各方面就一定非常出色；500强大外企出来的人能力都强；某些大专院校的毕业生很糟糕；民营企业的人都不靠谱，其实这就是晕轮效应。 当我们筛选简历和面试时不能因为对方的背景或与自己有过相似经历而就开始对其产生过高或过低地判断，以及莫名的好感或是反感，HR的职责是为企业找到合适的人，而不是在找HR自己喜欢的人。
还有些HR和用人部门的直接负责人在选用候选人时，不会考虑能力比自己强的下属。 其实这样做有碍于企业自身发展，当前的企业之间的竞争就是人才竞争，如果是因为害怕自己被能力强的人所替代而不去考虑录用那些能力强且适合本企业的人，那这样的企业又怎么会有发展，拿什么去和自己的竞争对手去竞争？ 这样的做法无疑体现了企业文化没有海纳百川的心胸以及目光短浅的经营理念。
上面说到在招聘面试过程中，HR同时还扮演着企业代言人的角色。其实个人觉得企业文化的体现并不仅仅在那一天或是一周的New Staff Orientation，因为企业各个地方都能折射出其文化与经营理念。 最简单的就是，在招聘面试时企业HR是以什么样的仪态走进会议室， 面试时的一举一动，言谈举止，语言措辞，面试前是否对其做到最起码的问候Greeting和最简单的接待以及自我介绍，面试前是否阅读过候选人的简历等等细节。 还是要回归到之前所提及的一句话，如果一家企业的HR都是嚼着口香糖，身体不停地抖动，一幅高高在上的表情并且在一间一片狼藉且还飘着午间饭菜味道的会议室里面试，那这家企业又能靠谱和专业到哪里去呢？ 这也就是说为什么HR同时也是扮演着一个对外输送企业文化以及企业形象的代言人，这些种种细节足以影响候选人是否有意愿加入这家企业的决策。 尽管有些HR认为中国人多，不差这一个，这人不来还有下一个呢。 但是，又是否考虑过如今的媒介传播速度要远远快过于企业打广告的速度呢？
对于企业来说，招募一名新员工的成本要远远大过于培养一名在职员工。 因为无论是从金钱或者时间成本的投入都是相当大的，所以既然前期付出这么大的成本就一定要把这名合适的员工留住，并且让其愿意长期在这个平台上工作服务下去。 一方面要通过其他HR模块的相互支持，另一方面就是在招聘时要留意候选人除了具备必备条件外，同时还有哪些可取的地方，如果未来企业内部有可以发挥这名员工潜在能力的机会，可以考虑让其承担更多的工作职责更好地服务于企业。
在招聘这一环节中，很多HR和用人部门直线负责人都把填写招聘需求表、面试反馈表当成一种负担。 在这里值得一提的就是，千万不要把这两张表格当成工作负担，这两张表不仅可以帮助我们快速了解用人需求，同时也可以把当前市场上的人才供给信息反馈到企业当中，帮助我们缩短企业用人需求点和实际人才供给市场的差距。 其次，还可以作为日后招聘的参考依据。
和其他几个模块工作相比较，人力资源培训是企业投入成本最高，见效最慢的一个模块。 这也是为什么很多企业的老板只要求其HR给新员工做个简单的入职培训，后面就以一种“海阔凭鱼跃，天高任鸟飞”的放任自流的态度。 坦白来讲，这也是一种目光浅显的体现。 企业每一位员工的小成长，就是企业的一个质的飞跃。 员工的成长，即：企业的成长，一个能帮助员工做到自我能力的提升与自我价值实现的企业，那距离实现它的企业愿景还会遥远吗？
培训主要分为两种：新员工入职培训 New Staff Orientation 和在职培训 Incumbent Training. 前者主要运用于新入职的员工，通过这个培训去了解企业内部的信息，如：历史，愿景，使命，文化，价值观，组织架构等信息，以便可以帮助新进员工迅速地熟悉并适应新的工作环境。 而对于后者来讲，则是通过绩效考核的结果和每个员工的个人发展计划 Individual Development Planning来采取有针对性的培训，从而帮助员工成长，提升员工的核心竞争力。
当前越来越多的候选人在寻求新的工作机会时更趋向于成熟和理智，考虑的不仅仅是所提供的职位Title是主管还是经理，所支付的薪水究竟是12薪还是15薪，更多的考量就是在这个新平台能给他们从专业技术背景上提供哪些提升，这宝贵的经历可不像职位和薪水的高低可以随着工作年限的增长而增长，毕竟机会是属于可遇而不可求，稍纵即逝。 所以作为企业的HR和老板不能把眼光只局限于前期投入成本，觉得培训太浪费钱，见效又那么慢。 一旦员工在这个平台上得到了自我能力的提升并实现了自身价值，开发出新的潜力，那无疑于帮助企业提高了员工的忠诚度和满意度，降低人员流失，同时也激励员工为企业创造更多的价值，其投入成本要远远低于从外面招聘来一名新员工的花费。
具有竞争力且公正合理的薪酬福利与绩效考核制度不仅可以对内起到良好的激励与促进作用，同时还可以吸引到更多的外部人才的加入，从而更好地提升企业的核心竞争力。 由于薪酬福利与绩效考核经常一起使用，所以在本章节一起讨论日常人力资源工作中的薪酬福利与绩效考核管理。
薪酬保密制度
员工个人工资信息一直都是企业内部保密层级度比较高的信息之一，并且很多企业都在严格地执行内部员工工资保密制度，这已在人力资源系统的大批量的上线与使用上得到了具体体现，从而避免一些因为薪酬敏感信息所带来的部门内部或者企业内部的不公平竞争。 所以，这也要求我们企业内部的HR坚决杜绝在公开场合与员工针对薪资进行讨论与确认，即使产生异议与分歧也该去相对封闭的场所进行协商。
薪酬架构
设计行业内有竞争力的薪酬架构不仅可以对内起到良好的激励作用，同时还可以更好地帮助企业吸引到一些外部的有识之士，从而帮助企业更好巩固优势并提升其核心竞争力。 一些企业在设计薪酬架构时经常出现的问题就是，究竟什么样的薪酬架构才可以算是行业内具有竞争力的薪酬架构？ 还有些企业的HR经常苦恼于会觉得为什么开出的薪水很高，但是就是招不来合适的人？下面针对这两点问题，分析下究竟该如何设计适用于本企业的薪酬架构。
在本人服务过的两家企业里，关于薪酬架构设计的主要参考来源：
薪酬宽带制度
由于之前服务过的企业使用的都是薪酬宽带制度，个人也十分推崇这种制度，所以下面就举例介绍下薪酬宽带制度。
之前公司背景属于传统制造业，员工主要分为两类，专业技术工程师和支持型部门员工。 两种类型员工，分别采取两种不同的宽带薪酬制度。下面以工程师类型职位进行举例说明，数据仅供参考。
（Job Grade – 技术工程师薪酬等级）
个人认为绩效考核管理是人力资源中最有价值体现的一项工作，所以这也是继招聘工作中最为喜欢的模块之一。 曾经有幸在服务的第二家企业时深入且系统地做过一些绩效考核的工作。 在这章里分享一些在之前公司里曾涉及和运用到的绩效考核管理的方法。
绩效考核管理的目的一是对绩效突出的员工及时地予以认可和奖励，对成绩不是很理想的员工做出反馈，并结合企业内外部培训帮助其改进与提升。 如果一个平台不仅能够满足员工最基本物质需求，同时还可以帮助员工进步，实现其人生理想与价值，那么无论是对于企业或是员工本人而言都是互利互惠的，不仅提高了员工对企业的忠诚度，同时还降低了人员的流失率。
而好的绩效考核管理，个人认为有两点是非常需要关注的。一个就是前期的目标设定，第二点就是所运用的考核评价方法。 只有在前期设立好一个清晰并且又切实可行的目标，这样才能使员工清楚明白地执行下去，从而达到企业的预期标准。 而在设立目标时更要注意具有适用性且满足每一位员工的发展诉求。 下面举例来谈：
由于曾服务的一家公司是以销售为导向的企业，这就要求HR的工作重点不仅是前期的招聘，同时还要建立好良好，适用性强的绩效考核模式激励并促进员工。 当时销售队伍的主要分为两类员工，一类是在当地市场有一定客户资源和渠道的，另一类是出色的销售能力与娴熟的销售技巧的。 针对这两类不同类型的销售代表，在前期目标设立时采取了不同的侧重点。
具体如图：
图一 销售人员绩效考核维度与比重 （有销售渠道，但销售经验需提升）
图二 销售人员绩效考核维度与比重 （没固定销售渠道且销售经验丰富）
根据两幅图表所显现出来的，针对两种不同类型的销售在渠道开发维护和销售额这两个维度比重的不同，从而起到各自不同的激励与促进作用。 所以也就是说，即使同一个职位类型，在做目标设立的时候还是要有些许区别的，不能一张表同时适用于所有员工，这样不仅无法公正公平的实现考核的目的，而且还会引起员工的强烈的不满情绪。
360°考核
在所有考核模式中，个人最推崇的就是360°考核。 在这项考核里，不仅仅是直线上级需要参与到其中，同时还会有平级、客户、供应商和下级等来自不同部门同事为被评价者分别打分。 有些企业老板会觉得一个简单的考核为什么要弄的如此繁琐，老板觉得好就可以了。 其实一个客观公正的评价并不是来自于直线老板单方的评价，而是需要多维度的评价，这样的结果才更会让员工心悦诚服的。 例如：有些员工非常擅长处理人际关系，特别是与直线上级的关系，但是他的工作业绩平平。 而有些人恰恰相反，专业技术非常好却非常不太擅长处理关系。 这样就导致了，相互关系好的上下级评分时就会很高，而相互关系不睦的上下级评分时就会出现不客观与公平的发生。 而360°考核的好处就是摒弃了一些复杂的人际关系，以及一些非客观因素的不理性判断， 从而做到客观公正公平地评价每一位员工。 除此之外还有一个更最重要的作用就是在评价双方产生严重分歧的时候，作为来自于其他维度的评价者可以中和各方意见，取一个折中的评价结果。
（360°考核的范围）
提到员工关系，有些人就会单纯地理解为不就是组织一些员工活动，例如：定期的团队建设， 一些企业的家庭日，年会来提升企业内部的凝聚力。 这只是员工关系工作中的部分工作，而更有价值的工作内容是发生在企业裁员时，如何维护帮助企业维护好企业利益，同时又维护好员工利益，起到很好的平衡作用。
在当前经济呈下行模式的作用下，很多企业采取削减开支，降低运营成本来维持企业生命， 而随之而来的就是经济型裁员。 尽管这是谁都不愿意看到的结果，但又不可避免地发生了，企业HR要如何应对才能帮助企业和员工维护好自身的各自利益呢？
1、当企业高层明确其裁员计划时，HR一定要调整好自己的情绪和心态，并确定名单以及时间起截点，以及相关的赔偿方案；
2、向劳动相关部门报备，很多HR觉得这一步太麻烦，可做可不做。 其实这样理解是不对的，一旦因为和员工没有达成共识而产生出来的纠纷，这对于没有在相关部门备案的企业就带来了一些潜在的隐患，从而衍生出一些不必要的风险；
3、心平气和地和员工谈话，了解对方的诉求并征求对方意见。 同时告知企业的赔偿方案， 如果有异议可以进一步协商，直到双方签字，达成共识为止；
4、计算被裁员工的补偿，尚未休完的假期天数，确认工作交接流程以及最后工作日，并双方签字确认；
5、如无异议，进入离职流程，开具离职证明。
这里值得一提的就是，在企业内与员工所有息息相关的东西，都需要以书面形式告知并做到双方签字确认，各自存档保留。 绝对不可以为了方便单纯地以口头形式传达，否则后患无穷。
其次尽管员工离开了，但是无论作为企业的管理者或者HR要随时与这些曾经为企业做出过贡献的员工保持联系与互动，了解彼此的状态，无论是被动离开还是主动离开， 而不能做到人走茶凉，或者人未走，茶已凉的状态。
这样做的好处：其一，一旦日后企业运营状况有所好转，或者有更适合员工的岗位的时候，可以把其再次聘用回来，这样既节省了企业的时间成本，同时也降低了HR的招聘成本，俗话说“衣不如新人不如故”就是这个道理。 其二通过离职，不仅可以帮助企业判断出一名员工的职业操守，和其职业度。 同时还可以帮助企业在行业内树立良好的口碑，为日后HR的其他模块工作起到良好的铺垫作用。
本文通过企业内人力资源各个模块的工作阐述了作者对当前人力资源工作的一些认知与理解，由于工作时间有限，有些不到之处，还请见谅。
作者：Maruko/刘笑然
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