贝壳赴美IPO招股书解读：重塑居住服务链条，颠覆行业的贝壳空间有多大？

(作者：逢新必看) 北京时间7月24日晚间，贝壳正式向SEC递交招股书，拟在纽交所上市，股票代码为'BEKE'。

2001年，左晖创立链家，入局房产中介业务。

19年后，贝壳已成为国内最大的线上线下房产交易服务平台，业务涵盖房地产交易全产业链，覆盖103所城市，拥有265家地产经纪品牌，4.2万家门店，45.6万经纪人，2019年平台交易总额超2.12万亿，成交量超220万，手机APP月活达3900万，成为中国居住服务平台第一股。在2020年第二季度，单季度GTV达9992亿人民币，营收不低于197亿人民币，同比上涨72.4%。

以下是贝壳IPO摘译：

1.融资估值：本次IPO贝壳拟融资10亿美金（10亿美金为占位符，正式募资金额暂未确定），IPO暂未定价，贝壳找房曝光的D轮融资中，腾讯作为战略投资人领投8亿美金，贝壳也顺理成章的入驻微信“九宫格”。随后，软银，腾讯，高瓴，红杉一同追加超过24亿美元的投资。

2.行业：2014年到2024年，预计中国房产交易相关市场将保持6.6%的增长率；2014年到2019年，国内居住服务的渗透率从33.0%增加到47.1%，并将在2024年进一步增长到62.2%，居住服务行业GTV在2019~2024年将保持12.7%的年化增速。

3.竞争力方面：就2019年平台交易额和交易数来看，贝壳是国内最大的房产交易和服务公司。

4.财务方面：2017年到2019年，贝壳上的居住服务相关交易额（GTV）分别为10144亿、11531亿、21277亿，平台交易额年化复合增长率达44.8%；贝壳通过房产交易业务获取的服务收入分别为255.06亿、286.46亿、460.15亿，年化复合增长率达34.3%，GTV货币化率分别为2.5%、2.5%、2.2%；去除股权补偿公允价值变动的影响，2017年到2019年，贝壳找房调整后净利润分别为7065.5万、1.31亿、16.56亿；调整后息税前利润分别为10.71亿、6.07亿、29.17亿。

5.股东方面：IPO前，贝壳管理层持股达51.0%，腾讯为最大外部股东，持股12.3%，此外主要股东还包括软银、高瓴资本。

一、行业

2014年到2024年，预计中国房产交易租赁市场将保持6.6%的增长率。

2014年，国内新房、二手房和房屋租赁市场为9.7万亿元，2019年增长到22.3万亿元，年化复合增长率达18.1%。预计2019年开始，新房、二手房和房产租赁市场将以6.6%的复合增长率增长，至2024年，该市场将达到30.7万亿。

据CIC报告显示，以2019年新房、二手房销售和房屋租赁的交易额和交易量计算，中国拥有全球最大的房产市场。

2014年到2019年，国内居住服务的渗透率从33.0%增加到47.1%，并将在2024年进一步增长到62.2%，居住服务行业GTV在2019~2024年将保持12.7%的年化增速

据CIC报告显示，中国通过居住经纪服务平台的房屋交易额从2014年的3.2万亿元人民币增加到2019年的10.5万亿元人民币，预计2024年将达到19.1万亿元人民币。

从2014年到2019年，中国居住经纪服务在所有房屋交易中的渗透率，包括现房、新房销售和房屋租赁，按GTV计算，经纪服务的渗透率从33.0%增加到47.1%，并将在2024年进一步增长到62.2%。

二、商业模式

贝壳是领先的线上线下一体化的房屋交易和服务平台，作为一个平台型公司，贝壳致力于重塑房产交易和服务的交易链，以帮助客户和经纪人更好的完成住房交易，其主要业务包括存量房交易、新房交易和其他新兴业务。线上和线下的结合，使贝壳可以更好的服务客户。2019年，贝壳平台交易额（GTV）高达21280亿元，完成了近220万次交易。

此外，贝壳拥有并运营着国内领先的房地产经纪品牌——链家。链家自2001年成立以来，有19年运营经验，是国内家喻户晓的品牌。

贝壳认为，由于房地产经纪服务市场目前十分分立，解决这些行业挑战的关键在于能否建立一个全行业的基础平台，从根本上解决行业内的根本矛盾。

为此，贝壳推出了经纪人合作网络Agent Cooperation Network，即ACN，作为平台基础，重新定义各房产经纪人之间的关系。ACN类似于美国（Multiple Listing Service）的房产综合信息服务平台。通过多年的完善和发展，在贝壳的推动下，ACN的发展迅猛，国内房产经纪人更高效合作、共享成功。

贝壳的ACN通过以下方式改变了中国的房屋交易和服务行业。

(1) 促进房产经纪人之间的信息和资源共享；

(2) 促进房产经纪品牌之间的合作，拆除信息孤岛之间的围墙；

(3) 为房产经纪人、门店、品牌和其他服务提供者创造一个专业的网络，让他们在平台上建立联系并协同合作。

三、财务状况

2017年到2019年，贝壳上的居住服务相关交易额（GTV）分别为10144亿、11531亿、21277亿，平台交易额年化复合增长率达44.8%。一季度，贝壳受疫情影响，二手房销量、服务费同比下滑。二季度，随着国内新房、二手房成交量恢复到同期水平，贝壳二季GTV增长至9992亿元，相比去年5835亿元同比增长71.2%。

2017年到2019年，贝壳通过房产交易业务获取的服务收入分别为255.06亿、286.46亿、460.15亿，年化复合增长率达34.3%，GTV货币化率分别为2.5%、2.5%、2.2%。19年贝壳GTV货币化率下降，与自营转平台商业模式相关。

在营业成本方面，贝壳最大的营业成本来源于佣金支出，佣金支出包含两部分，一部分为给内部销售人员的佣金支出（commission and compensation），销售人员报酬由固定工资和根据他们协助完成的交易支付的浮动佣金组成；另一部分为作为渠道费用的佣金分成（commission-split），当连接代理和其他销售渠道协助我们完成这些交易，贝壳将向他们支付我们收到的总佣金的一部分，在收入成本中记为佣金——分成（commission-split）。

2017年到2019年，贝壳的佣金支出分别为165.93亿、171.61亿、305.99亿，营收占比分别为65%、59%、66.49%。

2017年到2019年，贝壳毛利率分别为18.69%、23.98%、24.49%。

去除股权补偿公允价值变动的影响，2017年到2019年，贝壳找房调整后净利润分别为7065.5万、1.31亿、16.56亿；调整后息税前利润分别为10.71亿、6.07亿、29.17亿。

自2018年开始，贝壳找房经营现金流转正，2018年，贝壳经营现金流为32.17亿，2019年经营现金流为1.12亿。

资产负债表方面，截止2020年一季度贝壳账上有现金及短投合计41.70亿。

四、股权结构

IPO前，贝壳管理层持股达51.0%，腾讯为最大外部股东，持股12.3%，此外主要股东还包括软银、高瓴资本。

链家从2001年成立以来，从线下自营店做到线上，已经经历了19个年头。而贝壳找房致力于推动数据、交易流程、服务品质的数字化与标准化，搭建起“数据与技术驱动的线上运营网络”，帮助消费者做出更精准的决策，促进了平台服务者互惠协作，提升行业效率。

在线下，贝壳已经打造了一张“以社区为中心的线下门店网络”，拥有45.6万经纪人和4.2万家经纪门店。“线上网络”大幅提升线下作业的效率与品质，“线下网络”帮助业主、客户与贝壳产生更多的交互与连接，沉淀行为数据。二者互相反哺，形成生态正循环。贝壳将这种对传统服务产业的改造思路称为“Agent+Engineer”， 即“A+E”——E将数据打造成工具，不断为A赋能，帮助其为消费者提供更优质的服务。

区别于纯线上互联网平台，贝壳在线上和线下都对整个产业链进行了很“重”的改造。正如贝壳创始人、董事长左晖在招股书一封信中表示，贝壳不仅仅需要对线上的高度投入，同样需要对线下的重度链接。和线下服务者的简单连接，并不能使得面对消费者的正向循环的产生，也不能真正的影响线下服务者服务行为的改变，当然也不可能带来平台的调度和服务能力不断提高。

那么问题来了，居住服务平台第一股拟赴美IPO，重塑居住服务链条，颠覆行业的贝壳空间有多大？

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在贝壳赴美IPO之际，贝壳董事长左晖发表了致股东的一封信，值得一读：

感谢您花时间阅读这份招股说明书，我想通过这封信，向您分享我们如何看待这个产业、如何看待我们这个组织及如何面向未来。

产业互联网的重度改造

我们是一个18年（链家）和2年（贝壳）的组织的结合体，多年来我们深深意识到，房地产服务业作为一个“前工业化”的行业，却有着大量的机会和空间被互联网和大数据进行深度重构。正是这种结合体让我们在过去的18年的时间里，对这个行业进行了从标准化到线上化的彻底改造，并形成了今天崭新的商业模型—贝壳。

这种改造是围绕着三个主轴展开的。

1、所谓的“前工业化”就是行业缺乏基本的规范和标准，支持行业发展的基础设施完全不具备，从业人员行为不规范且大量流失，消费者怨声载道。我们通过大量的基础数据标准和基础服务规范的建设，对这个行业基本完成了“物”的标准化、“人”的职业化和“服务”的规范化的改造。

2、第二个主轴就是线上化。因为具备了良好的数据基础，我们在中国第一次提出并可以做到线上真实和高浓度的信息展示，这帮助我们在这个极低频的行业里通过数据品质获得了线上的入口优势。同时我们将线下杂乱的数据电子化，以推动全流程的线上化，这种线上化进程不仅仅涵盖了交易流程，也正在渗透到按揭和产权环节。同时，面对着全新的线上化的作业方式，传统的经纪人会显得无所适从，我们通过大量的教育训练，以及招募大学毕业生，来对行业“人”的供应链进行再造。

3、线上化创造了大量的交互场景，交互带来了有价值的数据，数据给消费者和经纪人带来了效率和体验的提升，从而创造了更多的有意义的交互，形成了良性循环。而公司通过数据带来了知识的快速迭代，创造了更多的价值。

做难而正确的事

在中国，很多行业都有三件事情同时发生：行业非常复杂且基础很差，效力极低；从业者和消费者体验都很不好；行业有着巨大的市场规模和增长速度。三件同时发生的事情会使得所有从业者都面对短期的“大”机会的巨大诱惑，不对效率和体验做任何改善也能获得可观的增长。

我们这个组织的独特性在于，我们坚定的选择长期利益，选择做“正确”的事情而不是快速成功的事情，我们对走捷径有天然的反感。我们也意识到“正确”的事情往往比较艰难，需要长期对行业基础设施进行改造，从而提升效率和消费者体验，再获得商业的长期回报。

做难而正确的事，是我们理解并相信的成功之道。而最困难的就是，一个“正确”的决定往往带来的不是收益的增长而是下降，当然这种下降是阶段性的，过了这个阶段自然会进入长期增长的通道，但是就是这个下降的阶段使得组织面对大量的考验，我们称为“无产出期”。

我们引以自豪的就是，我们的团队多年来培养了大量的具备这种核心理念的管理人员，他们都经历过一次次的艰难的“无产出期”，之后迎来了长期增长和消费者的正反馈，从而更坚定了这种信念。

在我们即将IPO之际，我们特别希望和投资者沟通我们这方面的信念，我们不仅仅对企业短期财务表现有信心，我们更关注长期能力的培养和建设，哪怕这些能力得到财务的回报很漫长，我们甚至对越困难和越漫长的回报越有兴趣。

全新协作网络ACN和全产业覆盖

人们对自己的居住会有越来越高的要求，新冠疫情更加深了这种认知。我们的商业模式就是仰赖于覆盖在社区周边的经纪人们，日复一日对消费者传递有价值的市场信息，帮助消费者实现“更美好的居住”（我们的使命之一）。

随着信息技术的发展，互联网和大数据的渗透，让我们有机会建立更复杂且更高效的，经纪人之间的合作网络ACN（Agent Cooperation Network），我们可以通过定义经纪人自身的特点，以及与作业区域和能力的匹配和线下的物理社区的属性之间的关系，设立更多的业务角色。使得在一个服务上多个经纪人共同高效合作成为可能，我们往往会在一笔交易中（单）实现5个以上的角色共同参与（边），这给了经纪人实现了大量参与交易的机会并得以在行业中沉淀下来，能够真正的长期服务社区，获得更多的机会。

ACN相信什么？我们相信高度协作会提升每一位参与者的带宽。而协作本身使得经纪人与经纪人之间的零和博弈变成win-win的共生关系，从而使得为消费者提供优质服务成为可能；我们相信优质的服务必将带来消费者的正反馈，同时又会激励服务者提供更好的服务，一个基于品质的正循环一旦建立将无比强大；我们相信ACN的底层规则需要强大的平台保证，只有建立经纪人与经纪人之间、经纪人与平台之间的信任，才能建立与消费者之间的信任；我们还相信，拥有一支超过10,000人、服务时间超过7年并有着共同信任的管理者团队是这一切的基础，是我们的核心资产。

我们将不动产住宅的全产业链分为制造、交易、居住和以金融为代表的服务支持四个领域。我们认为通过线下的经纪人的深入服务及线上的数据所建立的消费者认知，我们有可能在全产业链中都创造全新的价值。

服务者价值和A+E

在线上对传统服务行业大规模渗透的过程中，我们认为服务者的价值会更加凸显而不是削弱。服务者通过更多工具和数据的武装，通过线上线下服务场景的交汇运用，可以更专业的服务消费者。这就是服务的全新组合Agent+Engineer，E将数据带来的知识包装为工具，不断的训练A，并帮助A服务好消费者。

我们多年来一直将经纪人做为我们的用户和产品，我们一方面鼓励和支持他们用专业和有操守的方式服务消费者，另一方面我们不断的培养和支持这个群体进行知识升级，并着力保护他们的利益。我们希望这些服务者能够拥有职业尊严—有尊严的服务者（我们的使命之二），有尊严的服务者才会为消费者提供有价值的服务。

正是对行业的复杂性的充分认知，我们有一种坚定的理念，我们不仅仅需要对线上的高度投入，同样需要对线下的重度链接。和线下服务者的简单连接，并不能使得面对消费者的正向循环的产生，也不能真正的影响线下服务者服务行为的改变，当然也不可能带来平台的调度和服务能力不断提高。

永不满足，专注于创造更大价值

我们提交这份招股说明书的同时，新冠疫情还在全球发展。为什么还是按原计划启动IPO进程而不是推迟一段时间，某种程度上也反映了我们这个团队的特质：我们寻求对内归因，尽量降低环境的干扰因子。我们更认为一个成功的IPO取决于公司的价值而非其他。

如何能够推动企业不断前行，我们认为不是来自于竞争或者环境的变化，而是我们是不是一直能够为产业创造核心的不可取代的价值，为此我们永不满足。

我们会不断思考5年后的b点，并排除掉到达这个b点最容易的那些路径，来倒逼组织成长；我们会对消费者做出大量承诺并为此付出巨大代价，来倒逼组织成长；我们会不断进入产业新的领域并选择“又脏又累”，而一旦成功就有巨大机会的方向，来倒逼组织成长；我们会用online倒逼offline的服务者成长，也会用offline的服务者倒逼online的工程师深入产业。

对技术和理性的执着，并不掩盖感性之光

我们痴迷于技术对产业的改造，理性的抽象帮助我们认清本质，科学的管理体系有助于我们提升效率。

同时，面对一个规模巨大的服务者和消费者，以及大于100天的服务周期，能够感性的理解和感知服务者及消费者的内心，能够具象的落实每一项服务细节同样是成败关键。

创造社区价值

我们的生意是基于社区的，我们构建了巨大的线下服务网络和服务者群体，我们致力于提供更多非商业的价值来实现“更美好的居住”，我们通过免费的打印，教社区里的老人使用智能手机，代送代存快递，旧图书的收集与捐赠，甚至疫情期间的社区值守等等工作，来帮助和引导平台上的伙伴们认知与践行我们的使命。

再次感谢您花时间来读这封信，我并不认为我们是一家今天的认知里很酷的公司，今天这样的企业大多是以平行的方式快速的构建新世界。我认为我们是一家用很酷的理念和很酷的手段，对传统的、沉重的、又脏又累的商业，垂直的进行大刀阔斧的改造和升级的组织，我们是一家帮助传统的行业重生、昂首从旧世界迈进新世界的的组织，我们会是在面对未来的认知中更酷的企业。