第三讲  组织管理与组织变革（一）

 

管理的使命

 

前面对环境进行了解剖，现在来看一下管理者对自身管理使命的解剖。

前边讲到，企业用什么样的观念来指导自己的行为是非常重要的，其实，在组织管理的过程中，尤其是在组织的文化建设系统中，还有几个非常重要的要素。

 

1.文化要素

简单地说，文化就是“为什么人们的行为会如此”。

北方人和南方人有着文化上的差别。比如，北方人去南方的时候会看到：原来南方人是这样喝酒的，是这样请客的，南方人的婚礼是晚上举行的；南方人到北方也会看到北方人的种种行为，这种现象就被称之为文化异同。

同样，在不同的企业、组织当中，员工的做法也是不同的，他们的行为指导也不一样，这也是文化异同。

 

2.价值观

价值观就是对于一个人或企业来说最重要的东西。

人的价值观

 

【案例】

人的价值观不同

对一个人来讲，重要的东西很多，那么最重要的是什么？

在新加坡，面对这样一个问题，大多数的人会回答：国家。

在泰国，同样的问题，同样背景的人，他们的回答是：国王，王室。

日本的回答则是：我的公司。

在中国得到的答案是多样的，比如健康的身体、稳定的家庭、知识、朋友之间的信任、一份比较成功的事业等。

企业价值观

在组织管理过程中，管理者有一项很重要的使命——引导并缔造组织的价值观，那对于组织什么是最重要的呢？答案有两个：企业的价值观和企业的品牌。

 

3.从“文化”和“价值观”角度剖析管理使命

当我们从管理者的角度去探讨在组织管理与变革当中的使命时，我们需要从这两个方面来进行剖析。

 

【案例】

三个和尚三个庙

过去我们经常说“一个和尚担水吃，两个和尚挑水吃，三个和尚没水吃”。现在，情况发生了很大的变化，有人去了三个寺庙进行实地考查，发现了以下的现象。

在第一个寺庙里，三个和尚坐到一起商量，说：“我们要吃水，怎么办呢？”有人说：“这个简单，山上有一段路，我们三个人把这条路分成三段，一个人挑一段，轮流担水。”按照这样的办法，他们的水缸是满的。这是一种管理方法。

在第二个庙，住持说了算。他把三个和尚叫到一起，对他们讲：“要把缸里的水挑满，三个人谁挑得最多，晚上吃饭有菜、有馒头；谁挑得最少，晚上只能喝汤。”于是三个人争先恐后，很快水缸就满了。

到了第三个庙，同样是三个和尚坐下来商量。有一个和尚说：“在山里面什么最丰富啊？竹子，我们把竹子都砍下来连结起来，前面做一个很大的截口，一个人坐到河边，拿桶舀水然后往里面注，水流下去，流到庙里的桶里后，另一个人拿桶，把水再倒到缸里，这样还有一个人没事，大家可以轮流睡大觉。”

这些都是管理方法，他们都实现了自己的目标，都是面向结果的，而这些管理思想正是来自于他们想要创建的文化和他们的价值观。

 

管理的变革

 

（一）理论与实践相结合

 

1.不能过于相信自己的经验

很多人在组织管理的过程以及组织管理变革的过程中，过于相信自己的经验，即使环境变了也不肯改变。

比如某包工头认为给别人盖楼时，别人赚得比自己还多，于是就开始从事房产。成为房地产的开发商后，他认为自己还可以再做物业管理。从事了物业管理之后，又觉得还可以经营建筑材料。也就是说，通常我们都是沿着一个思路去思考问题，绝对不从事自己没有经验的行业，或者自己感觉上没有经验的事情。

 

【案例】

某研究所有一个所长和一个副所长，还有一个新来的研究员。所长在研究所工作得比较早，他是大专学历，副所长是本科学历，新分来的研究员是博士学位，是这个研究所里学位最高的。

星期六，他们三个人一起去钓鱼。所长与副所长基本上每周都要去钓鱼，出于对博士的尊重，就带他一起去钓鱼。

大概过了一个小时，所长要上洗手间，只见这位所长就像金庸武侠小说里面的侠客一样，踏着水就到了对面的洗手间，上完洗手间，哒哒哒踩着水又回来了；过一会儿，轮到副所长了，也是一样哒哒哒跑过去，哒哒哒跑回来。博士研究员坐不住了，他心里想“他俩一个是大本，一个是大专，都能轻功过去，那以我来讲更应该是没有问题了”，想到这里他就站起来，大步流星地就往湖面上奔，刚一起步，就一下掉进水里去了。

所长和副所长赶紧把他捞上来，这个研究员很困惑，他问这个所长：“你们都能过去，为什么我过不去啊？”

所长说：“当初建这个湖的时候我们是参与了的，当时在这个湖底打了好多木桩，我们都知道木桩的位置在哪里，你新来的当然不知道了，不知道你干嘛不问呢？”这个博士非常惭愧。

 

2.管理不是纯理论的东西

我们现在发现一个现象：当企业认识了环境，具备了新的观念，想要发展的时候，却苦于没有知识。那到底怎么办呢？

中国很多企业非常依赖专家

在中国具有这样一种现象：很多企业家认为自己没有学问，因此要听大师或专家的。

专家的理论与实际的组织之间会有隔阂

如果企业只听取专家的意见，让专家来告诉自己怎么管理、怎么变革，这时我们会发现两者之间存在着一定的隔阂和距离，这也说明了要完成我们的组织管理，不能仅是纯理论的。

 

（二）正确理解管理

上面我们说：要实现组织管理，不能仅仅凭借经验和感觉，而要把经验和知识两者有效地结合起来。那么如何把这两者有效地结合起来，找到我们作为管理者在组织管理与变革当中的角色，完成我们自己的使命呢？

 

1.管理者首先要认识到，自己不能成为哥伦布

分析一下哥伦布的行为，有三个特点：

出发的时候不知道到哪里

到达之后不知道做什么，不知道是留下来传播文化还是开发资源

最可怕的是他回来之后不知道自己到过哪

 

2.管理者应该怎样做

如果说哥伦布的行为在管理当中不可取，那么管理者应该怎样做呢？

做正确的事

正确地做事

把这两者结合起来：即作为管理者要进行分析，分析什么是正确的事，如何正确地做事

 

（三）现代管理VS传统管理

我们看一下现代管理与传统管理之间的对比。

 

1.产品需求不同

传统管理：产品都是类似的

在传统的管理过程当中，更多的是面对重复的、相类似的产品。

现代管理：产品讲求个性

在今天的环境中，客户越来越多地强调个性化，每一个顾客都会提出符合自己个性化的需求，这就使企业管理的行为面临独一无二的任务。

 

2.管理核心不同

传统管理：面向职能

在过去的传统管理过程中，管理的目的就是把任务按照职能进行分配，所以管理的核心是面向职能。

现代管理：面向成果

今天，对于管理，我们更多地要求面向成果，而这个成果不是以某一个职能、功能为导向的，而是以客户的需求为导向的。

每一个独立的、个性化的顾客需求，都要求我们在组织当中进行一次多部门的全员协助过程，这个过程当中，我们不仅要履行自己的职能，而且要提供一个客户所描述的成果。

 

【案例】

某小型公司有两个部门，总经理的目标是今年完成100万元的收入，他把这个任务进行分解，A部门50万，B部门50万，是不是到了年底100万元的收入就实现了呢？事实并非如此，因为环境充满了变化。

 

3.管理目标不同

传统管理：单一目标

在传统的管理过程中，目标往往是单一的，因为它是面向职能的，本部门只需完成自己的职能就可以了。

现代管理：多个目标

在现代管理中，由于前面两种特征，导致了第三种特征的出现，就是“多目标的冲突”。员工既要实现本职能的目标，还要实现综合职能目标和客户目标。既要满足客户、满足上司，还要满足自己、满足同事。所以在这个过程中，现代管理更多的是强调一种“综合平衡”。

 

【案例】

在上个世纪，我们非常崇拜的是什么？英雄。

大家都喜欢看好莱坞的电影，例如《真实的谎言》，电影一开场就是宏大的场面，犯罪分子到处肆虐，这个时候，观众就会产生一种期待，期待英雄的出现，接着空降兵就出现了，施瓦辛格扛着炮、拿着枪、坐着直升飞机就来了，哒哒哒一顿扫射、一场搏斗，所有人和事都转危为安，他很潇洒地走了，人们留下来收拾烂摊子，继续新的平静生活。

过去的管理主张个人英雄主义。而今天，如果组织里来了一个“空降兵”，对于这个组织来讲，往往会形成一个比原子弹还要强大的威慑力，它会对组织内部人员的主观能动性的激发造成巨大的压力。

 

4.工作界限发生变化

传统管理：界限分明

传统的管理过程是面向职能的，工作管理过程中都有一个很明确的界限，什么工作由谁来做，都界定得很清楚。

现代管理：动态管理

今天，很多企业倡导的是一种动态的管理。今天的主角是你，明天的主角是他；今天这个角色是你，明天那个角色就换成另一个人。

 

【自检2-1】

比如在公司的走廊里有一堆垃圾，而清洁是张三的工作，请问当您看到这个现象的时候，该怎么办呢？是去替他干，还是视而不见呢？为什么？

 

5.管理的依据发生了变化

传统管理：依赖经验

在传统的组织管理过程中，更多强调的是依赖经验，是做过的或是感觉理解的事情。

现代管理：依据知识

而现代管理更多强调的是要依据知识来创新。