对企业而言，在行业博弈中，我得到的就是你失去的，我成功了你就失败了，新的行业第一集团的出现，以及延续多年的主流营销模式的逐渐失灵，无不昭示着行业新一轮营销周期的到来。
之前被奉为圭臬的营销策略不再显灵，曾创造奇迹的销量增长源泉面临枯竭，导致传统营销步入困境，亦使得开启新一轮营销周期成为企业的必然选择。
2008，我们陷入了一个整体困惑和集体束手无策的困局，然而，这样一个时期，恰恰是新营销周期突破的前夜。在这样一个时刻，我们大多数人还有机会，只要率先突破，就能迎来乘法式的增长，成功升级，决胜未来。
企业面临“通路扁平化陷阱”
省代、市代、县代的涌现和活跃，使企业更加接近终端，接近消费者。但我们也不能忽略一个事实，在市场扁平化过程中，企业内部的管理层级越来越多，撇去董事长、总经理不谈，仅营销总监――大区经理――省区经理――区域经理――业务员已达五级。而中国企业的管理渗透力只有1.5级，两级都管不了，更何况四到五级，这就造成很多营销总监及大区经理有劲使不上，因为命令一层层传达下去，到业务员那里都不知道是句什么话了。
我曾在一个企业亲身经历了这样一件事，开了两天的新产品发布会，到最后传到业务员那里就两句话：最近又出了新产品，价格是多少，赶快进货。为什么？市场扁平化了，内部层级化了！
市场被扁平化之前，我们的内部管理是扁平化的。现在市场扁平化了，我们的内部管理却层级化了，这就是“扁平化陷阱”，如果解决不了这一问题，企业就很难走出困境。
经销商同质化难以突破
具体经营中，我们的经销商在做什么呢？答案是：第一铺货，第二促销，第三客情关系，或是对方货还没卖完，就非要给人家铺货。促销是什么呢？促销就是人家不想要，你硬是通过一些政策让人家要，实际上是压货。客情关系是什么呢？仓库还有，但看着面子，再进点货，这实际上也是压货。所以说，我们的业务员和经销商是在做一件事情：为了完成任务，压货，压货，再压货。尤其月底是压货高峰时期，因为要算账了。
如此情形下，有些经销商甚至不知道农民需要什么，不知道当前的流行病虫害是什么，也不知道什么产品才是最需要的。
营销人员“跑客户”习惯固化
在经销商同质化销售的同时，业务员也在孜孜不倦地做着一件事情――跑客户，上午一个客户，下午一个客户。统计一下，一个月可能一个客户那里就要跑四五趟，或是半个月的时间都在跑一个客户――大客户。以至于出现了这样的情况：经销商看到厂家业务员，就想赶快把他打发走，以便自己好干活。
当前，可以说绝大多数企业都是这种情况，业务员没见过农民的不在少数，他们大多是在“跑客户”。除了拜访客户外，我们的业务员还能做什么？拜访客户能提高销量吗？所以说，在这样的习惯固化困境下，企业再好的管理也没有办法。
传统营销周期终结
枯竭的销量增长源泉之一：市场重心不断下沉
市场重心的下沉，表现在由省级代理到市级代理再到县级代理，即通路扁平化。在正常情况下，通路的扁平化会带来什么呢？答案是每一次市场重心的下沉，大致会带来连续三年之内销量30%的增长，所以这几年多数农资企业一直是在往下走，除西南、西北仍采用省代市代之外，大部分市场都转向了县代，而沿海地区甚至已经转向了跨区域经销商为主。
现实的情况是，大厂家几乎不可能做到乡镇，经销商能做到乡镇，终端可以做到乡镇，小厂家可以做到乡镇，这象征着乡镇的二级功能正在逐步消失，以前我们不做工作或是只做这个工作带来的销量现在几乎已经没有了。也就是说，这种市场重心下沉的机械化运作，即通路的扁平化给我们带来的销量增长已经不再。
枯竭的销量增长源泉之二：多品牌运作
农药行业有这样一个特点：行业三道坎，0.3亿、1亿、3亿，也就是说三千万突破了就是一个亿，一个亿突破了就是三个亿。对此，或许有企业会说，一个亿突破不了，三个亿突破不了，那我两个品牌、三个品牌、五个品牌总可以做到五个亿了吧。问题的关键是，你能做五六个品牌，可是能做一二十个品牌吗？
当前在多品牌运作中，很多农资企业出现了这样一个现象：一个县级市场同时有四五个业务员在做，大家互相竞争，互相没有关联，各做各的事情。这是最简单最原始的做法，即市场做不透、一个品牌突破不了时，就开始多品牌运作，以交叉覆盖来实现市场的高覆盖率，那么这样做的结果是什么呢？结果是单品牌没有形成突破，市场没有形成影响力，企业影响力和销量不成正比，可能三四个品牌形成了大销量，但给消费者的感觉是：不知道你是谁。
从另外一个理念而言，就是说你的企业是捆绑的小舢板，而不是航空母舰。多品牌运作需要达成的是企业规模的扩张以及分担成本的下降（实际没有下降，是生产成本的节约），如果运作不好，两三个品牌同时让一个经销商来操作，对各品牌都是有损害的。
所以，现在多品牌运作也几乎都形成了局限，因此，通过单一品牌的操作来实现销量的突破，才是未来的最终胜利者。
枯竭的销量增长源泉之三：市场面扩张
为了扩大市场面，一些企业由一千个客户做到两千个三千个客户。目前来看，农资行业前几名的企业都有这样的特点：首先，在一个省到两三个省之间形成根据地，即战略型基因市场，然后向周边延伸。向周边延伸的结果，是无法再复制原来的战略型基因市场，因为那个市场已经成为别人的战略型根据地市场，也就是说别人打到你这里很难，你打到别人那里也会同样困难。所以说，我们以前在一个市场派几个人，慢慢将市场做起来的方式，现在几乎已经不可能实现。
找不到合适的办法，未来连一个面也攻不下来，这个行业最终胜利的只能是两种人：第一种是“地头蛇”，在全国市场布局成功，最终成为这个行业的龙头企业；第二种是全国的龙头企业在每个地方都生根发芽，成为每个地方的“地头蛇”。目前的情况是很多企业几乎都做不到这一点。
对企业来说，第一个根据地市场的形成可能花了五年十年时间，但第二个第三个根据地不可能再用五年十年来做，因为市场竞争不会再给企业这样的时间和机会。所以，谁能做到在一个地方用三年时间成立一个根据地市场，谁就可能成为这个行业的胜利者。
所以，市场面的简单扩张，派几个人去做市场，找几个经销商运作，也有可能发芽，但发出来的不是森林，而是稀稀拉拉的草地，造成除了根据地以外，其他市场成为“孤岛”，这个地方有个好市场，那个地方有个好市场，市场差别很大，连不成片，也就无法成为一个企业的战略性基因市场。
此外，在市场格局形成上，新品进入难度越来越大，这在农药行业表现尤其明显，而复合肥行业还有很多这样的机会，因为复合肥行业要比农药行业的发展晚2－4年，这些都在提醒我们加紧应变，不要等到情况出现了再去应变。
当企业做大的三种源泉都面临枯竭时，企业有时候会想，我的产品更好了，管理更精细了，促销力度也更大了，但我为什么没有销量呢？销量为什么不增长呢？其实，问题的根源在于销量源泉没有了，销量还怎么能增长呢？当新一轮营销周期来临时，固守传统的营销策略和思路，又怎么能实现企业的发展呢？
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