为减少甲方费用，提高机构的工作效率，协调甲乙双方关系，本次，我们采取项目组分阶段进场的方式。首先有机构技术人员组成项目工作组先期进入，主要任务是协调具体考场行程，和甲方落实调查问卷内容和组织方式，为随后的项目专家组进场作好准备。
这样，不仅满足了甲方要求我迅速进场的要求，而且解决了专家档期矛盾，同时通过减少专家在现场时间，客观上减少了机构的专家费支出。
此外，本次进场的专家主要为项目特色专家，而文化特色专家将采取在京研究方式开展工作。
由于项目的复杂性，我们认为本项目的成功取决于“资源”的调动和协调能力，最大限度的协调好机构内外专家，最大限度的挖掘专家的智慧资源，将是本项目的成功的重要保证。
我们为避免以往项目专家智慧挖掘不够的弊病，特地设计了泰山总规项目专家手册，内容包括项目背景资料、工作日志、联系方式等，针对以为考场报告随意性较强的问题，我们根据项目需求，整理了近百道的项目思考题，请专家在项目考察过程中填写，考察结束后上交。
此外，我们在考场之前还设计了详细的调查问卷和项目所需资料清单提交甲方，通过系统的组织，使项目运营有序进行。
项目的顺利实施与甲方的密切沟通是密不可分的，充分的、及时的沟通将可以起到事半功倍的作用，否则闭门造车极有可能偏离甲方的实际需求。同时由于合同签订与实地考察，特别是初次交流之前，难免不尽完善，可能在签合同时甲方认为的重点，经过专家考察之后，反而成了非重点，这时候就甲乙双方座谈达成的共识，重新界定工作深度和范围就显得非常关键了。作为一个项目经理，一定要掌握和甲方沟通的技巧，提高和甲方沟通的能力，同时应该明白，项目的变更是最正常不过的事情，不必拘泥于合同的条款。
9月7日，在举行过项目调研会之后，项目组迅速启动沟通机制，国才与谭主任就本项目的阶段划分和各阶段内容以及深度进行了协商，并形成了备忘录。泰山项目的阶段划分和项目运营充分借鉴了昆嵛山项目的成功经验，这为项目组的后续工作奠定了基础，减少了弯路。
需要指出的是，由于项目变更是项目管理工作的重要组成部份，在以甲方达成共识之后，应签及时签订备忘录，以免今后引起不必要的麻烦。
由于本项目挑战性比较大，项目组根据在启动前制定的运营方案，在充分分析项目特点的前提下，有针对性的聘请了业内“特色”专家参与。为最大限度的发挥专家智慧，我们在进场前编制了《专家手册》发给各位参加考察的专家，请各位专家在考察过程中随时记下点滴想法，同时我们根据泰山项目特点整理了近百道思考题，请专家解答。
考察过程中，专家们对这种做法均持肯定和赞赏的态度，认为是旅游规划界考察工作的创新之举。专家们戏称《专家手册》为“作业”，每晚例会后回房间继续作“作业”，非常配合。
为保证专家尽可能的全程参与，避免以往考察结束专家甩手的做法，我们特地成立了泰山总规项目的学术委员会，聘请邵春总编担任主任委员，并在进场动员会上宣布，委员会还将邀请管委会主要领导参加，并请甲方推荐当地知名学者参与。我们希望通过不定期的各种形式的学术活动，在项目实施期间，使专家能够持续的关注本项目。
泰山前期其它规划单位诸多项目的搁浅（我们搜集到的未实施的项目达数十本之多），说明了泰山的项目实施非常复杂。同时，泰山厚重的文化和国内外举足轻重的地位，说明了项目的成功与否将对机构产生深远影响，因此，我们承接此项目之后，即以创新的思维、严谨的工作稳健推进。在项目最为关键的大纲阶段，我们强调一定要获得最大限度的认可，因此本次大纲汇报我们采取了自下而上逐级进行汇报的方式，从管委主管部门到管委主要领导分别汇报，征求意见，进行修改。在达成共识之后，又和管委会谭主任就向市领导汇报的具体方针原则进行了深入交流，谭主任表示，目前的稿子很好，在管委层面多修改、多提意见为的是在市领导汇报时顺利通过，他表示项目组向管委汇报是甲乙方关系，向市领导汇报大家就是一家人，为此，项目组成员和管委会领导和职能部门密切配合，从会议安排、资料准备到文本的最后润色认真准备，保证了汇报的顺利进行。从向市领导汇报过程时各有关领导发言中进一步感觉到，泰山项目的复杂程度，加深了我们对初期工作做扎实的决心。
项目组分析认为，鉴于耿书记对该项目比较重视，亲自要求召开研讨会，因此为避免今后可能的人事变动导致项目的不确定性，有必要一鼓作气，完成研讨会工作。
在项目运营过程中，我们非常注意和甲方构建良好的合作关系，找到利益共同点，并且是多层次的，以推动项目的实施，比如，我们和管委规划局达成共识，引导其主动向管委领导推进工作；之后我们在新的层面上，和管委领导达成共识，形成一家人的关系，由管委领导做市领导的工作，这样层层落实、疏通，从普通接待人员到管委最高领导均达成最广泛的共识，大家充分认识到本规划是所有各方共同的事情，减少了阻力，加快了工作进度。
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