北京巅峰国智旅游投资管理有限公司唐为亮
随着国家相关政策的逐步放开，越来越多的景区将真正意义上进入旅游市场，竞争也会越来越激烈，景区不会仅仅满足于前期旅游市场的自然增长，后期肯定会对规模、利润、运营控制等指标提出更高要求。一线品牌景区牢牢掌控着市场的主动权和话语权，二线品牌景区如何突围，如何在激烈的市场竞争中分得一杯羹？营销成为二线品牌景区有效参与市场竞争的制胜法宝，本文从品牌营销的七大法则入手，梳理二线品牌景区在市场营销中存在的问题，并提出相应的对策，希望这些分析能为中国景区的精细化营销管理提供有益的参考。
1.政策系统定规矩。一线品牌景区因其强大的品牌效益、简单的政策体系可以牢牢把控市场，掌握市场的主动权和话语权，在渠道为王的世界里，80%的优势渠道资源和市场客源为一线品牌景区所掌控。二线品牌景区基本上没有自己的政策体系和销售节奏，完全任由旅游市场自然增长，掌控不了旅游市场和渠道客户。建立完整、系统的销售政策体系，年度大盘锁定，月度通过奖返补调节，季度通过予以阶段激励，合理测算政策资源，与销售节奏相匹配，在不具备品牌优势的情形下，牢牢锁住渠道客户，最大限度地掌控市场。
2.价格管控贴市场。景区价格是旅游市场调节的杠杆，二线品牌景区价格体系单一，全年基本上只分淡季和旺季两种价格，达到一定人数年底给予相应补贴。但因品牌力不强，一旦碰到区域渠道客户恶性价格竞争，或者新市场客户的价格补贴竞争，价格管控便会显得苍白无力，缺少有效的价格管控方式，市场价格混乱，客户怨声载道。如何有效平衡节点和日常、渠道与网购、新市场和老市场、战略客户与普通客户的关系，价格管控显得尤为重要，价格不能动、资源可以谈，对于扰乱景区市场价格体系的渠道商坚决予以惩罚，以儆效尤。
3.确保利润促主推。渠道客户主推景区的动机大致有两个，一是主推一线景区有品牌优势，容易上规模，提高自身品牌，通过规模与品牌效益获取利润，但是一线品牌景区的强势地位，不可能给旅游渠道商获取暴利的机会；二是主推二线景区虽然没有一线景区的品牌和规模优势，但有诱惑的利润空间。旅游景区在选择渠道商时，前期必须给予适度的利润空间，吸引旅游渠道商主推，借船下海，等渠道架构和品牌凸显时，再去权衡规模和利润之间的关系，面对忠诚度不高的旅游渠道商，如何推动景区的可持续发展，值得景区管理者深思。
4.持续促销助循环。二线品牌景区因品牌、规模、资金、人才等因素限制，终端建设和推广力度普遍显得紧蹙。在资源相对不足的情况下，如何最大化、最有效地利用资源，二线品牌景区还缺乏经验；推广缺乏创新、老套路、模仿过多；终端开发过多地依赖渠道商，精细化程度不高；建议多研究竞争对手，特别是一线品牌的推广思路，而不是复制别人的活动内容；对于终端问题，应当承认差距、清晰思路，100%全面跟进一线品牌肯定做不到，要学会整合资源，以点投放为主，例如打造20%的核心市场，在20%的核心市场上100%跟进一线品牌景区的推广。推广资源的有效整合很重要，全面的蜻蜓点水投放，还是以点带面的投放值得景区管理者探讨。
5.培训到位稳上量。特殊的体制和机制决定了景区的人力资源成本在行业中居高不下，且运行效率低下，这种现象特别是在很多二线品牌景区显得尤为突出。引进的优秀人才很难在景区生存发展，本土职工又不愿意走出去学习深造，除事业单位编制外，人才流失现象较为严重。二线品牌景区应建立相对完善的人力资源管理体系和培训制度，对各层次员工加强培训，特别是财务、业务、推广、导游、客服等岗位培训，做到两年一次轮岗，提高员工素质，拓宽人才上升通道；加强人文关怀、用薪留人、用心留人，增强员工的归属感、安全感、岗位的珍惜度；营销管理需要人才来支持，更需要人才去执行。
6.客情沟通增和谐。共赢是合作的前提，信任是合作的基础。沟通传播价值、沟通创造价值，与渠道商从认识、熟悉到了解、信任，需要时间和过程。景区与渠道商在合作共赢的过程中难免会产生一些误会，高层之间的互访沟通可以增加彼此之间的了解、信任，消除之间的隔阂。二线品牌景区在客情沟通方面与一线品牌景区相比，受于资金等因素困扰，显得较为薄弱。建议二线品牌景区在条件允许的前提下，与战略客户建立高层季度互访制度，中层月度拜访制度，第一时间了解市场，熟悉市场，驾驭市场。
7.管理精细出效益。二线品牌景区平衡经营能力普遍不足，景区的中高层，特别是主管营销的副总，对如何有效地利用资源、平衡各个方面的利益显得较为薄弱。对内，如何做到价格、毛利、产品结构、奖返补、推广费率、绩效考核、小六费管控，团队建设，网络开发、客户服务、渠道商管理的有效管控还缺少精细化管理经验；对外，如何面对一线品牌景区高强度的打压和其他二线品牌的竞争挑战，错开竞争对手和竞争峰值，有效利用有限的资源，还缺少成熟的经验、套路。规模和利润的取舍始终困扰着景区的管理者。
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