——基于三种管理方式的比较
本文作者通过对国际管理、国内管理、业主自行管理三种不同管理方式的五星级饭店近10年来收入、成本、盈利等方面指标的分析比较，揭示了近年来我国五星级饭店的业务特征和变化情况，并对各类五星级饭店的经营管理提出具体建议：国际品牌饭店在综合指标方面领先，但要提高市场适应能力；客源结构变化为国内品牌饭店带来发展契机，但业绩水平亟须提升；自行管理饭店则要寻找新的营收增长点，走差异化发展的道路。
——编者
□鲁凯麟一、总体情况
经国家旅游局、国家统计局批准许可，《中国饭店业务统计》由浩华管理顾问公司和中国旅游饭店业协会联合发布。从2003年开始，每年的8、9月份该刊会发布上一年度我国星级饭店的经营业务数据，至今已连续10年。
《中国饭店业务统计》采用国际通行的饭店业经营指标体系，并将数据根据饭店星级、主要市场、平均房价、管理方式归纳分类。10年来，参与统计的饭店数量不断增加，2012年已达719家，涵盖全国140个城市。其中五星级饭店435家，占全国五星级饭店半数以上。
由于各地经济发展水平不同，不同地区的五星级饭店平均房价差距较大，故不同区域之间的比较无法反映整体趋向。因此，本文主要对三种不同管理方式的五星级饭店进行比较分析。
根据饭店管理团队和运营方式不同，我国的五星级饭店可分为“国际管理”、“国内管理”、“业主自行管理”三类。
“国际管理”是指委托国际饭店管理公司管理或者经过许可挂国际饭店集团拥有品牌的饭店。近10年来，国际知名的饭店集团陆续进入中国市场，并快速发展，如市场上常见的“洲际”、“万豪”、“喜来登”、“凯悦”、“索菲特”等饭店均属“国际管理”的饭店，也称国际品牌饭店。
“国内管理”是指饭店委托国内饭店管理公司管理或经过许可挂国内饭店集团拥有品牌的饭店。近10年来，国内饭店管理公司的知名度逐渐提高，如锦江、金陵、开元、君澜等都是知名国内品牌饭店。
“业主自行管理”是指未加入任何连锁管理品牌的独立运营饭店，由业主自行管理或者自行组织管理团队进行管理。
饭店品牌化是国际饭店业发展的趋势。业界通常将饭店分为“品牌连锁”和“独立运营”两类。研究我国饭店业时，则将品牌连锁再细分为“国际品牌”和“国内品牌”，目的一是为发现国内品牌与国际品牌的差距，指出国内品牌努力的方向；二是为业主选择管理公司提供借鉴。
二、基本业绩指标
（一）平均房价
近10年来，国际品牌饭店在平均房价指标上处于绝对领先优势，2011年，国际品牌饭店的平均房价在900元左右，国内品牌和自行管理的平均房价在600元左右。国内管理饭店与自行管理饭店差距不大（见图1）。2008年－2009年期间，国际品牌饭店的房价受金融危机影响，降幅明显，近两年有所恢复，但仍没有回到2008年的峰值。2006年，自行管理饭店的房价水平追上国内管理饭店，此后几年还略有领先。由于国内客源占绝大多数,国内管理饭店和自行管理饭店房价水平稳定性较好。
（二）平均出租率
近10年，五星级饭店的出租率总体上经历了繁荣、探底、回升三个过程。（见图2）
1.繁荣
2002年－2007年，宏观经济环境乐观，出租率保持在65－70％之间。
2.探底
2008年－2009年，受全球金融危机影响，高星级饭店消费疲弱，加之前些年新增大量供给，探底到50％附近。
3.回升
2009年至今，恢复回升，到60％左右。新增供应需要时间消化，宏观经济复苏缓慢，前景并不乐观。
三种管理方式的出租率走势基本一致，在多数年份，国内管理饭店要优于国际品牌饭店和自行管理饭店。可以明显地看到，在出租率方面，国际品牌饭店没有优势。
（三）RevPAR
每间可供出租客房平均房价RevPAR（RevPAR是Revenueperavailableroom的缩写，是考核饭店整体经营效率的通用指标。RevPAR＝某时段饭店客房总收入/该时段饭店可供出租的客房数）这一指标反映了饭店客房综合经营效果。
近10年来，国际品牌饭店在500元上下，国内品牌饭店和自行管理饭店在400元左右。总体上，国际品牌饭店处于领先优势。但由于2008年－2009年国际金融危机的影响，变化幅度较大。自行管理的RevPAR指标10年来一直在追赶国内品牌，2009年开始超过了国内品牌。因为自行管理饭店的平均房价和出租率均小幅超过了国内品牌，国内品牌饭店的竞争压力日趋明显。（见图3）
（四）每间房总收入
“每间房总收入”这一指标反映饭店总体营收能力（营业收入平摊到每间客房）。2008年后，国际品牌饭店优势不在，近年来被国内品牌饭店和自行管理饭店超出。国内品牌饭店的稳定性较强，自行管理饭店的上升势头明显。总体五星级饭店平摊到每间客房年收入在30万元－35万元之间。（见图4）
（五）每间可供出租房盈利
“每间可供出租房盈利”一定程度上可以考量饭店投资回报（见图5），即每间客房每年的盈利能力。国际品牌饭店总体处于领先优势，国内品牌饭店和自行管理饭店不相上下。国际品牌饭店这一指标在2005年达到10年内的峰值（18.5万元）,之后由于新项目的增多，及受国际金融危机的影响，一路下行,这两年才开始有所恢复。回过头再看平均房价,虽然2008年国际品牌的平均房价达到10年中的最高(1063元)。但这一年的每间房收益只有15.2万，距离2005的峰值少了3万余元。可以发现，房价高,并不一定对应饭店盈利能力强。
（六）GOP率
经营毛利率（即GOP率，GOP率=（每间房收入—每间房支出）/每间房收入×100％）这一指标体现了饭店经营管理总体水平。要取得高GOP率，一方面要提升房价和出租率，一方面要控制成本。三种管理方式的五星级饭店GOP率的总体格局充分体现出三种管理方式的总体经营管理水平：国际品牌饭店处于明显优势（40％左右），国内品牌饭店居中（35％左右），自行管理饭店居后（30％左右），甚至还有下滑迹象。国际品牌饭店波动明显，尤其是2009年明显下跌，主要原因是外需的减弱，带来平均房价的下降。（见图6）
（七）管理费
管理费由饭店业主向管理方支付，包括基本管理费和奖励管理费，其支付比率写入管理合同。国内管理公司的优势是管理费率，国际品牌饭店在3.5％左右，国内品牌饭店在2.5％左右。如结合GOP率考虑，国际品牌饭店在扣除管理费后，2011年业主在息税折旧前的收益率达到34.1%(37.8%-3.7%)；国内品牌饭店在扣除管理费后，2011年业主在息税折旧前的收益率为30.3%（32.7％－2.4%），国际品牌仍占优势地位。因此，就统计结果分析而言，近10年，业主选择国际品牌收益更多。（见图7）
三、收入构成和变化
通过比较近10年五星级饭店的收入构成情况发现，变化的总趋势为：客房比重下降，餐饮比重上升。
（一）国际品牌收入构成和变化比较2002年和2011年国际品牌饭店的收入构成，客房比重下降了4％，餐饮增加了8％，小型营运减少了2％，租金减少了2％。
（二）国内管理收入构成和变化比较2002年和2011年国内品牌饭店的收入构成，客房比重下降了10％，餐饮增加了14％，租金减少了3％。
（三）自行管理收入构成和变化比较2002年和2011年自行管理饭店的收入构成，客房比重下降了5％，餐饮增加了6％，租金减少了3％，小型营运增加了3％。
备注：本文图表数据皆根据《中国饭店业务统计》（2003-2012）整理。
（作者单位：国家旅游局监督管理司）
——基于三种管理方式的比较
□鲁凯麟
（上接2月20日第7版）
四、细分客源和结构变化
根据数据，国际品牌饭店2004年到2011年，国内商务客源增加了6％，国外商务客源减少了10％。国内散客增加了4％，国外散客减少了1％。总体上，国内客源增加，国外客源减少。越来越多的国人走进国际品牌酒店，国际品牌的产品和服务也越来越重视国内客人的需求。
国内品牌饭店，2004到2011年，国内商务客人增加了17％，国外商务客人减少了8％，国内散客减少2％，国外散客减少7％，酒店内会议增加了7％。可以看出，国内品牌大力开发国内商务客源，同时带动了会议市场。
自行管理饭店，2004到2011年，国内商务增加5％，国外商务减少3％，国内散客持平（9％），国外散客减少1％，酒店内会议团体增加7％，国外旅行团减少8％。除了会议这一市场增长明显、国外旅行团受经济危机影响下降明显外，自行管理饭店的客源结构变化不显著。
重点客源的变化如下：国内商务客人
商务客人是五星级饭店客源的主体。2004开始，三种管理方式的五星级饭店的国内商务客人数量总体均有上升。国内品牌饭店受到国内商务客人的青睐，在2008年、2009年国际经济危机的影响
下，比重仍在增长，到2011年已超过40%。（见图11）
国外商务客人
统计数据佐证了国际品牌饭店依旧是国外商务客人的首选（见图12），这主要得益于国际品牌长期以来建立的品牌忠诚度，国内品牌、自行管理饭店在这方面短期内难以赶超。2008年以后，国际经济形势下滑，来华商务客源减少，三种管理方式均呈现出国外商务比重下降的局面。近两年，国际品牌饭店的国外商务客源保持在20％左右，国内品牌和自行管理饭店则保持在10％左右。
店内会议
国内品牌饭店店内会议业务比重总体上在提升通道，国际品牌饭店店内会议稳定在5％左右，自行管理饭店这一比重时高时低。总体上说，店内会议可以很好地带动餐饮、客房销售，自行管理和国内品牌饭店有价格上的优势，未来可有意识地提高这一细分市场的比重。
会奖旅游
三种管理方式均重视会奖市场，近年来均在提升会奖市场的比重（见图13）。尤其是国际品牌，逐年增加，从2003年的3.5%，增长至2011年的近9％。有点出乎意料的是，大多数年份，自行管理饭店的会奖份额要超过国内品牌饭店。最近的排序是：国际品牌领先、自行管理居中、国内品牌居后。
政府
总体上，三类管理方式五星级
饭店的政府客源比重均在上升。自行管理的饭店与当地政府普遍建立了良好的关系，能争取到大部分的政府客源。近年来，国内品牌饭店的政府客源比重上升明显，国际品牌在这一细分市场仍是弱项。
五、人力成本
改革开放后，我国在经历了多年的经济高速增长后，近10年来劳动力成本开始快速上升。工资曲线拐点、劳动供给意愿拐点、适龄劳动人口供给拐点这三大拐点相继出现。饭店业与其他劳动密集型行业一样，正在经历严重的“用工荒”。
总体上看，三种管理方式五星级饭店的员工工资占总收入比重均呈现上升趋势，现在维持在25％上下(见图14)。现阶段，企业的人力成本不断增加，企业经营容易步入恶性循环：工资水平低下，导致优秀员工流失；合格人力资源匮乏，导致服务质量提升困难；宾客满意度下降，导致愿意支付的价格下降；供给过剩，房价低迷，导致饭店企业盈利能力持续减弱。
从长远看，随着劳动供给结构转变，闲暇消费将成为消费结构升级的主导力量，旅游、住宿、餐饮等
消费潜力将大量释放，给饭店业提供充足的业务增长空间。从这个角度分析，全行业人力成本的上升可能是全社会消费结构升级过程中的必经阶段，未来这部分的成本增加将被营收的增长所抵消。
六、结论
通过对三种管理方式的五星级饭店经营数据的比较分析，可以得到以下结论：
（一）国际品牌饭店在综合指标方面领先，但要提高市场适应能力。
国际品牌多年来在RevPAR、每间可供出租房盈利、GOP率等综合指标上处于领先位置。但通过上文的分析，我们可以看出，国际品牌与其他两种管理方式相比在平均出租率、每间房总收入、员工工资占总收入比重等指标中没有优势；且近10年来三种管理方式的收入结构变化方向趋同，均是客房比重下降，餐饮比重上升；在客源结构变化方向也趋同，即国外商务客人减少、国内商务客人增加。这就说明在我国高星级饭店市场中，国际品牌饭店的优势不在于出租率高，不在于外国客源多，不在于成本控制能力强。而高房价可以
说是国际品牌唯一的制胜法宝。
国际品牌能维持高房价主要得益于以下两点：一是优越的项目选址。无论是在一线城市还是二、三线城市，国际品牌五星级饭店均占据城市中央商务区核心位置，地理位置优越，交通可进入性强，商业氛围浓厚；二是长期积累形成的高端品牌形象，能给宾客带来较高的品牌附加值，即品牌认同感和归属感，宾客愿意支付比同类产品更高的价格，品牌溢价效应明显。因此，项目选址和品牌效应是构成国际品牌核心竞争力的重要因素。
面对市场结构性供余以及客源结构的变化，国际品牌饭店在中国发展时，也要注意根据中国市场的特征进行灵活调整，以增强市场的适应能力。随着国内客源的增多，新建项目的西餐厅/外国餐厅的餐位数应该相应减少，可以考虑用风味（特色）餐厅取代。为迎合国内客源的消费习惯，可以考虑在改造或新建项目中引入茶室来取代酒吧。有的国际饭店集团近年推出了针对中国市场的全新品牌，有的则在全球范围实施了“欢迎中国客人计划”，这些都说明了国际品牌饭店正在主动调整，迎合中国客人的消费偏好。
（二）客源结构变化为国内品牌带来发展契机，但业绩水平亟须提升。
国内品牌饭店尤其受到国内商务客人的青睐，国内商务客人的比重已从2004年的25%，增加到2011年的42%，即使在2008年、2009年国际金融危机的影响下，国内商务客人的比重仍在增长。近年来，国内品牌的店内会议比重总体处于提升通道，这主要得益于国内商务客源的增长。客源结构的变化，尤其是国内商务客人份额的增加，给国内品牌提升经营业绩带来了机会。另外，我国公民出境游的飞速增长为国内品牌“走出去”发展提供了可能。
与国际品牌饭店相比，国内品牌饭店在平均房价、RevPAR、每间可供出租房盈利、GOP率等综合经营指标方面均处下风。有些指标在近几年甚至被自行管理饭店赶超，如平均房价、RevPAR、每间房平摊总收入等。在管理合同谈判时，没有靓丽的经营业绩，光靠管理费率较低的优势，是难以说服饭店业主的。因此，提升业绩水平是国内品牌饭店的当务之急。
相比较国际知名的饭店集团，国内饭店管理公司的发展尚处于襁褓之中。在市场供给结构性过剩，以及能源、人力等成本高企的背景下，国内品牌饭店的发展任重而道远。国内饭店管理公司应从明晰品牌战略、完善品牌标准、加强集团管控、改革公司治理等方面努力，夯实作为管理公司的专业基础，在项目拓展中尤其要平衡速度与质量，呵护好初创的品牌。从长远看，中国消费者的需求特征、中国本土的饭店品牌、中国式的饭店管理模式将对全球饭店业的发展产生原创性的贡献。
（三）自行管理要寻找新的营收增长点，走差异化发展道路。
总体上，我国饭店业集团化、品牌化程度不高，五星级饭店中自行管理的饭店占半数以上。从专业化管理方面而言，自行管理饭店的水平整体上不及国际品牌和国内品牌，体现在GOP率指标上明显落后于其他两类管理方式。
近几年，得益于内需市场的扩大以及自行管理饭店熟悉本地市场的优势，自行管理的饭店开始在“每间房总收入”指标上一枝独秀。在平均房价和出租率低迷的形势下，为实现较高的“每间房总收入”就需要在客房收入之外寻找新的营收增长点。我们经常发现有些自行管理的饭店餐饮收入超过了客房收入，有些饭店商品部收入超过了其他部门的总收入，并发展为当地最大的奢侈品商场；有些饭店成为当地政府会议的定点单位，承接大量的政府会议和活动。
统计数据也印证了自行管理饭店在主动调整经营策略方面的努力：如国内旅行团的客源比重从12%（2004年）下降到8%（2011年）；店内会议的比重从6%（2004年）增长到12%（2011年）；政府客源的比重从4%（2004年）攀升到8%（2010年）等。面对市场需求的变化，相比较其他两种管理方式，自行管理的饭店的更易快速作出调整，因此，差异化竞争战略是自行管理饭店的首选。
自行管理的饭店不必拘泥于客房是饭店的核心产品，可培育婚宴、会议、甚至商场作为自身的优势。总之，对于自行管理的饭店来说，谁更熟悉本地市场，谁更快作出策略调整，谁就能找到新的营收增长点。
（作者单位：国家旅游局监督管理司）
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