绩效管理体系
前 言
经常会听到这样的声音……
每天有那么多任务和技术问题需要处理，哪还有时间搞什么绩效考核？
绩效考核就是多填一堆表格、走形式，真没什么用。
绩效考核还不就是为了扣钱！
如果不搞考核，肯定没有这么多管理问题！
考核要么就是对立斗争，将员工关系弄得很紧张，要么就是吃大锅饭。
何为绩效管理体系？
绩效考核仅仅是绩效管理体系的一部分。绩效管理体系是管理者和员工双方就落实公司战略目标、个人目标及如何达到目标而达成共识，并指引员工成功地达到目标，实现自我价值的管理方法。它为员工改进绩效提供指导和激励，为制定薪酬体系和人力资源管理提供依据。
制定绩效管理体系的目的及意义
1）
有效的绩效管理体系将公司战略目标转化成各个层次的绩效考核指标。
每位员工均需要考虑：公司要什么；公司要我做什么；我的岗位要做什么；我要我的下属做什么；做好的标准是什么；
2）
通过对员工的素质潜能和工作能力进行客观评价，为公司优化人力资源配置提供决策依据，同时还有助于员工职业发展。
3）
充分调动各级员工的积极性，加强责任心，同时可以促进高效执行，这也是公司文化所应注重的核心价值之一。
4）
根据考核结果，确定被考核者的能级，进而制定出不断激发其正能量的薪酬体系。
5）
第一节
绩效管理就是一个PDCA循环，是一个不断改进的过程。
P：绩效管理计划沟通阶段
D：绩效管理实施阶段
C：绩效管理过程纠偏阶段
A：不断改进，包括体系本身和团队的提升阶段
再进入下一个PDCA循环圈，不断循环。
第二节
1、
考核流程、考核方法和考核指标是清晰明确的；
考核者与被考核者对业绩考核目标不会存在明显的分歧。
2、
考核结果是以各种统计数据和客观事实为基础的，尽可能避免个人主观因素影响考核结果的客观性。
3、
考核者在对被考核者进行考核的过程中，需要与被考核者进行充分沟通，听取被考核者对自己工作的评价与意见，使考核结果公正合理。
4、
员工考核是对考核期内工作成果的综合评价，不应将本考核期之前的表现强加于本次的考核结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个考核期的业绩。
第三节
1、
2、
3、
第四节
1、
2、
3、
4、
5、
6、
第五节
总体思路：通过职位序列判断被考核者能级范围，再应用成功三角评判被考核者的准确能级，并将最终考核结果作为确定被考核者的薪酬的核心依据。
1、
2、
3、
4、
5、
5.1卓越：能够达到，甚至超出能级所需要的特征，此部分的比例不超过本部门总人数的5%；
5.2好：基本达到能级所需要的特征，此部分的比例不超过本部门总人数的15%；
5.3足够：时而能，时而不能达到能级所需要的特征，此部分的比例约为本部门总人数的65%；
5.4有待改进：偶尔能达到能级所需要的特征，此部分的比例约为本部门总人数的15%；
5.5无法忍受：不能达到能级所需要的特征，此部分的比例不超过本部门总人数的5%；
考核结果为“卓越”和“无法忍受”者，必须有具体的事实做依据。
6、考绩面谈与绩效改进计划
第六节
1、 绩效计划沟通阶段
1.1绩效计划沟通的本质
是一个双向沟通并且达成契约的过程。在此阶段，需要明确绩效考核目标和各项考核指标。同时明确部门及员工在考核期内应该做什么，以及做到什么程度，确保事情向公司想要的方向发展。换句话说，就是让每个人知道公司或者上司要的是什么，要想成为公司或团队的伙伴必须做到什么。
1.2做好绩效计划的三个关注
1.2.1明确要达成的目标，从公司战略目标分解到部门及不同级别的个人目标；
1.2.2确定达成目标的焦点，即精准定位KPI指标；
1.2.3以部门和个人岗位职责、流程为基础制订衡量标准；
1.3沟通方式（详见会议制度）
1.3.1部门内部日工作例会
绩效管理的成功在于对员工进行日常的绩效指导，帮助他们达到或超越自己的绩效目标。整个
过程中需要不断关注、强化和指导。
1.3.2公司周、月度工作计划和工作总结
切忌走形式，要严格按照本部门及个人的目标做总结汇报和工作计划。
2、 绩效实施阶段（此部分需要根据部门不同，插入实际的KPI表格）
2.1考核者与被考核者的角色
绩效实施过程的有效开展有赖于考核者的主动关注和被考核者的积极反馈。
2.1.1考核者主动关注
关注是否偏离方向；
关注进度；
关注实现目标的方式方法；
2.1.2被考核者积极反馈
阶段进展情况；
需解惑的难题；
需要协助什么资源？
2.2考核内容
上级需要参照公司的战略目标与下级通过沟通一起确定本部门和个人可衡量的目标，并定期评价目标完成情况，制定目标要遵守SMART原则。
S代表的是Specific，即，指标应当细化到具体内容，即切中团队主导绩效目标的；
M代表的是Measurable，即，指标应当成结果可以量化的指标；
A代表的是Attainable，即，指标应当为通过员工的努力可以做得到；
R代表的是Relevant，即，指标应当成“能观察，可证明，现实的确存在的”；
T代表的是Time-bound，即，指标应当是有时间限制的，关注到效率的指标。
2.2.2关键绩效指标（KPI）------成事五要素中的焦点事件
KEY：关键的、不可缺少的、少量的：即反应达成目标的关键点；
Performance：达成目标的关键方向、路径；
INDICATOR：指标或具体的标准；
KPI指标主要包括三个方面的内容：
2.2.2.1工作业绩指标
包括：完成及时率、方案采用率、服务客户满意度、评审满意率等；
如用金额能衡量，就尽可能量化，比如，公司总体回款额为2000万，分到施工图组的为800万，则，800万就是施工图组的目标考核指标，再拆分为季度和月度指标及个人指标。
序号 | 工作业绩指标 | 标准 | 分数 |
1 | 业绩指标达成率 | 业绩指标达成率达到 | |
2 | 评审满意率 | 评审满意率达到 | |
3 | 项目计划完成率 | 项目计划完成率达到 | |
4 | 成本降低率 | 成本降低率达到 | |
5 | 完成及时率 | 完成及时率达到 | |
6 | 方案采用率 | 方案采用率达到 | |
7 | 服务满意度（过程的沟通、现场服务等） | 在过程中及时与甲方沟通，掌握甲方需求；根据工期进度，定期到现场检查、指导 | |
8 | 资料归档及时率 | 资料归档及时率达到 | |
2.2.2.2工作态度指标
包括：工作责任心、工作积极性、团队意识、学习意识；
序号 | 工作态度指标 | 标准 | 分数 |
1 | 尽职程度 | 能够尽到自己的岗位职责 | |
2 | 工作积极性 | 以目标为导向，积极主动请示、汇报 | |
3 | 团队意识 | 愿意为团队的利益付出奉献 | |
4 | 学习意识 | 愿意接受新信息 | |
2.2.2.3工作能力指标
包括：能力、创新能力、沟通能力、学习能力、理解能力，但如果能力达不到标准，可一票否决，不再参照相关比例计算；
序号 | 工作业绩指标 | 标准 | 分数 |
1 | 能力 | | |
2 | 创新能力 | | |
3 | 沟通能力 | | |
4 | 学习能力 | | |
5 | 理解能力 | | |
2.2.3例外事项的考核
例外事项考核是对考核表所不能涵盖到的考核内容进行单独考核，并对考核结果单独运用，实行单项奖惩措施。
2.2.3.1例外考核的内容
重大工作失误：因能力、责任心（渎职）等原因导致重要客户丢失等让公司利益蒙受重大损
失的事项；
突出工作成果：重大技术创新、重大成本节约等让公司利益获得重大收益的事项；
2.2.3.2例外考核的奖惩
重大工作失误惩罚：一次性经济罚款、降级、撤职、开除、追究法律责任；
突出工作成果奖励：一次性经济奖励、晋升
2.3考核总评
2.4结果审核
人力资源和考核者的直接上级对考核结果进行审核，并负责处理考核评估过程中所发生的争议。
3、 绩效诊断分析阶段
该阶段考核者需要找出可能妨碍被考核者实现各方面绩效目标的问题所在，即发现绩效差的征兆和原因。
3.1问题产生的主观原因
3.1.1知识：有做这方面工作的知识和经验吗？
3.1.2技能：有应用知识和经验的相关技能吗？
3.1.3态度：有正确的态度和自信心吗？协作与奉献精神？
3.2问题产生的客观原因
3.2.1上级指令不清，目标不明，缺乏指导；
3.2.2流程不畅，缺乏资源；
3.2.3有不可控制的外部障碍，比如，工作负担过重，培训力度和范围不够；
4、 考绩面谈与绩效改进计划
4.1绩效面谈反馈
4.1.1目的
反馈考核结果；就下属的不足和绩效改进计划达成共识。
4.1.2内容
4.1.2.1部门负责人向下属说明考核结果；
4.1.2.2指出下一阶段应达到的目标；
4.1.2.3双方就存在的不足达成共识；
4.1.2.4双方制定针对不足绩效的改进计划；
4.1.2.5填写“绩效改进表”，并交人力资源部存档；
4.2绩效改进计划
人力资源对照考核目标与工作结果找出差距，并将审核后的结果反馈给考核者，由考核者和被考核者进行面谈，并讨论绩效改进的方式和途径，同时共同制定下期的绩效目标。
序号 | 进步内容 | 占比 | 进步目标与重点策略 | 需要的支持 | 得分 | 积分 |
1 | 业绩指标 | 70% | | | | |
2 | 工作能力 | 20% | | | | |
3 | 工作态度 | 10% | | | | |
4 | 障碍排除 | 0% | | | | |
5 | 员工签名： 部门负责人签名： | | | | ||
4.3什么条件下要制定绩效改进计划
4.3.1未达到最低要求：一般是年度考核不合格的员工；
4.3.2绩效下降 ：例如以前绩效考核成绩是优秀，今年是合格。
5、 绩效结果运用
员工考核结果是公司操盘人和人力资源管理决策的重要依据。
序号 | 绩效考核结果 | 能级定位 | 薪酬等级 | 荣誉评选 | 绩效奖金 | 培训 | 续签/转正/辞退 |
1 | 卓越 | 上升至更高一个能级 | 上调2个等级，但不超过本职位薪资等级的上限 | 有资格参加各荣誉奖项的评选 | 按实际产值计算，但比例为原有两倍 | 有机会参加国内外各大相关行业论坛及培训 | 续签/转正 |
2 | 好 | 维持原四级能级 | 上调一个等级，但不超过本职位薪资等级的上限 | 有资格参加部分奖项的评选 | 按实际产值计算，但比例为原有1.5倍 | 有机会参加国内外各大相关行业论坛及培训 | 续签/转正 |
3 | 足够 | 维持原三级能级 | 薪资等级不变 | 有资格参加部分奖项的评选 | 按实际产值计算，比例为原有1倍 | 有机会参加公司组织的内外部培训 | 续签/转正 |
4 | 有待改进 | 维持原二级能级 | 下降一个等级，但不低于本职位薪资等级的下限 | 有资格参加部分奖项的评选 | 按实际产值计算，比例为原有0.9倍 | 需参加公司组织的内部技术培训及管理培训 | 按劳动法规定延期 |
5 | 无法忍受 | 下降至更低一个能级 | 降两个等级，但不低于本职位薪资等级的下限 | 无资格 | 按实际产值计算，比例为原有0.5倍 | 需参加公司组织的内部技术培训及管理培训 | 辞退 |
第八节
考核结果申诉环节是为了使考核过程真正做到公正、公平、合理而设定的特殊程序。
1、 提交申诉
被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向人力资源部经理提出申诉，申诉书内容包括申诉人姓名、所在部门、申诉事项、申诉理由。
2、 申诉受理
人力资源部经理需认真对待申诉，并按流程受理。
3、 申诉受理
3.1受理条件
人力资源部经理应在接到员工申诉后三个工作日做出是否受理的答复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。
3.2受理流程
由人力资源部经理对申诉内容进行调查，然后与申诉者直接上级、所在部门负责人进行协调、沟通，方案主持人及以上级别的申诉，需在调查后向总经理反馈。
4、
人力资源部经理应在接到申诉申请书的10个工作日内明确答复申诉人。
第九节
考核文档包括考核目标、考核结果、考核信息、例外事项考核结果等相关文档和表格。
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