《今日东方》:看不懂的多元化方正病危

《今日东方》:看不懂的多元化方正病危杨慧萍

方正最近的频繁收购，让业界直呼"看不懂"。北大方正集团董事长魏新主导的"产业加资本"运作模式，初衷是通过产业多元化，也即"产业输血"来化解方正的亏损危机，而非简单的"管理止血"。但问题是，若机体"造血功能"缺失，依然危机四伏。据说，方正集团内的新生派力量这样评价魏新：他不是一个企业家，而是一个少有的资本运营高手。魏新，北大方正集团董事长、方正科技董事长兼总裁。2000年被北大派到方正，出任方正集团副董事长；2001年，在方正科技遭遇裕兴等公司收购风波后，正式接管了方正集团的最高权力魔杖。 2001年，魏新提出了方正"专业化基础上多元化的战略发展思路"，北大方正从此开始了多元化道路上的资本征战。看不懂的多元化杭州平海路1号，原浙江证券总部，在方正集团收购一年零一个月后，也即今年9月，曾经辉煌一度的浙江证券正式易名为以"方正"品牌命名的方正证券。方正方面透露，已经成功实现对浙江证券的重组与整合。事实上，自2002年8月北大方正宣布入主浙江证券以来，北大方正已经完成了四笔重大收购。5月29日，北大方正集团与苏州市国资委、工业投资公司签署资产重组协议，对苏州市资产规模最大、人员最多的市属国企苏钢集团进行全资收购。事隔不到两个月的7月4日，ST合成(西南合成制药股份有限公司，000788)发布董事会大换班的公告，新班子主要来自北大方正。自此，北大方正击败了民营医药巨头--重庆赛诺药业的争夺，获得了ST合成的控制权，正式入主ST合成。不到一年的时间里，方正首先进军证券业，继而大手笔投入钢铁制造业，然后继续"染指"制药领域，速度之快、行业跨度之大，令业界惊叹之余不由直呼"看不懂"。业界首先质疑的就是方正并购ST合成是并购了"一个烂摊子"。据ST合成年报显示，该公司2002年亏损1.53亿，今年一季度即亏损1379万元。同时，ST合成从2001年开始逐渐沦为大股东西南合成制药总厂的"提款机"，大股东共占用ST合成资金2.3亿元，占公司净资产的70%，致使公司生产经营无法正常进行，目前已停工，只是靠政府补贴、技术转让、资金占用费用艰难度日。要解决大股东的债务问题和尽快恢复生产，决非易事。目前，大股东及其关联公司尚欠上市公司的款项达2.1亿元。不仅如此，北大方正出资2.29亿元控股51%的浙江证券，其辉煌早已是"昨日黄花"，虽然昔日业内的"巨无霸"和名角，却几乎被清洗出局。根据报道，因为多项违规操作：一是为客户融资买入证券；二是挪用客户交易结算资金；三是操纵钱江生化股票价格，中国证监会依据《证券法》及有关规定，对浙江证券处以警告，取消自营业务资格，合计罚款高达50312.68万元，超过浙江证券注册资金5亿元人民币，几乎宣告破产。加上当前证券市场正面临结构性调整，券商资金短缺、之间竞争激烈，短期内全行业都很难有起色。钢铁业务又如何呢？对于苏州钢铁，北大方正承诺将在未来3到5年时间里，斥资27亿元收购其100%的国有股。虽然2002年苏钢盈利几百万元，但目前已有不少专家对民间的"大炼钢铁"提出质疑，认为已存在泡沫成分，能否保持盈利能力值得怀疑，而且老国企改造决非一日之功。此外，2002年11月，北大方正控股公司--北京方正经纬产业发展有限公司以2302.6万元受让南海市佰骏物业持有的深大通1771万股法人股，该公司主业不景气，经营没有得到根本改善。而曾有30.63%实际表决权的南海佰骏，在半年内就选择了退出，其中必有原因。在不到一年的时间内，如此大手笔地跨行业收购，而且收购的对象资质一般。北大方正葫芦里卖的究竟是什么药？这个受业界普遍关注的知名企业难道正一步步踏进多元化的陷阱？新政理由但方正的掌门人魏新却有自己的一番理由。魏新表示，对于中国企业而言，多元化是不少成功企业发展到一定阶段后的必由之路。而北大方正选择多元化这条道路则蕴涵着更多的含义，其中更多的是一种无奈与被迫。 1998年，方正的账面上第一次出现了大面积的亏损，这个事实用"震惊朝野上下、企业内外"的字眼来形容一点都不夸张。陶醉于方正昔日辉煌的人们被打了个措手不及。据方正控股当年的年报显示，期内亏损金额1.68亿港元，电子出版系统（电子公司主营业务）年营业额达7.98亿元，较1997年上涨9%，但毛利率却陡降19%。经过十几年的发展，北大方正在北大品牌和放大的市场支持下，积蓄了大量的资源：业务快速发展累积的巨大资金；由百年名校延伸出来的知名品牌；由核心业务延伸出来的庞大客户关系。这些终于造就了中国最大的校企，同时也是重量级的电子企业。早已发展成为拥有4个控股上市公司：方正控股、方正数码、方正科技和马来西亚方正，17家独资、合资企业，员工约5000人，总资产60亿元，并在美国、加拿大、香港等国家和地区设立了分支机构。它的亏损，让北大不满，也受到了政府有关领导的注意。如梦方醒的方正紧急启动，引进当时担任惠普中国副总裁的李汉生担任方正电子总裁，希望止住集团失血危机。李汉生来了，开始大刀阔斧地裁人，导入惠普的管理理念。但是李通过强化管理从而给亏损止血的改革，在表层暂时缓解了方正面临的危机，却未能涉及方正至今也没有人能够触及的复杂问题根本，最后不幸出局。 2001年，方正控股再度公布亏损，在3.56亿港币的总亏损中，其中，方正的电子排版和分销占据了1.3亿港币，方正奥德的变故带来了1.72亿港币亏损，超过了1998年的亏损，几乎赶上了1999年的亏损高峰。至今，方正控股都未能摆脱亏损的噩梦。方正集团方面，1999年，方正的利税总额从1998年的3.3亿元下降到2.4亿元。2001年，年营业额超过40亿人民币的方正科技也出现北大方正入主后的首次业绩下滑，净利润同比减少19.65%，到2002年中期，方正科技净利润较上年同期减少了32.68%。至于方正科技，2001年5月更遭受裕兴科技等的举牌危机，至今方正集团在其中的持股只剩7.02%，对方正系而言，其重要性已大打折扣。连续的"失血"和遭遇业界挑战，让北大方正开始反思。如果没有王选老师当时的激光照排核心技术，就没有方正。不能否认这项独有技术奠定了方正前期所有成就的基础。 "但是，方正被一路高扬的业绩所迷惑，忽视了产品本身的周期规律：在它的生命曲线早期利润丰厚，进入成熟期以后，利润减低，要想获得等同于早期的利润，就需要一定数量的市场需求来支撑。所以企业需要不断推出创新的高利润产品，才能够保证持续不断的高利润。到1998年、1999年的时候，我们的排版系统已经占领了全国近90%的市场，在国外的中文系统中，基本上也都是方正的，新的市场空间已经微乎其微。但之前，没有人注意到这一点。"魏新诠释方正亏损原因，"所以当亏损到来时，大家都感到尤其意外、突然。" 确实，方正起步的时候，中国的计算机市场已经启动，大量的计算机从操作系统到办公软件全是英文，所以，不仅有自主知识产权的方正"发了"，连做汉化的"巨人"等一大批公司，都在国外厂商还没开发中国版市场的时候发了。创始人王选的"企业家创新"与"时运"的巧妙结合，给了方正一个辉煌的过去。但是各种迹象似乎都在表明，方正的辉煌即将过去，但是被寄予厚望的方正却不能倒下。方正怎么办？魏新在详细比较了高新技术产业和传统行业后得出结论：高新技术行业能在短期内赚取相当大的利润，但受到经济和市场波动的影响比传统行业要大；传统行业没有暴利，受经济波动的影响较小。因此，方正在发展高科技主业的同时，需要发展传统行业来增加企业的抗风险性。 2000年就被北大派到方正董事会，并蛰伏了两年多的魏新终于斩钉截铁地提出：走专业化基础上的多元化道路，主要向两个方向延伸：首先高科技领域。其中，方正最看好的是移动通信第三代技术3G。另一个是传统产业，魏新希望，就跟GE一般，方正能够在新扩展的行业中占据前3名的市场地位。同年10月，方正与3G技术提供商连宇公司合资成立方正连宇，意在3G标准制订上分肥，拉开了魏新多元化战略的帷幕。整合悬疑其实，多元化在方正并不是新鲜事。早在上个世纪90年代中期，方正集团就尝试过多元化的运作，涉猎的领域包括房地产、精细化工、稀土、金融领域（四川金融租赁公司），还包括硬件（显示器的生产销售、电脑）。但是，从发展的情况看，除了与IT有关的硬件制造，其他方面都不算成功，其中如地产领域，方正已基本退出。这个阶段的多元化被魏新称为是方正的早期多元化，"这个时期的多元化是不成功的。原因是我们没有想好多元化的整体战略思路；同时用做it的人转行多元化业务，出现用人失误。从理论和实际看，无论是实施多元化还是实施专业化的企业都不乏成功和失败的案例。成功的专业化公司有IBM、INTEL；多元化的典范则是GE--它早期比较专业化，后来涉及的领域非常广，最大的举措是介入金融领域。目前GE 1200亿美元左右的年收入中，金融几乎占到一半，而利润的增长更来自这一块业务。" 魏新认为，成功的大型专业化公司需要具备3个基本条件：1，它进入的这个领域有足够的市场规模，也就是业务范围要比较大；2，高科技的公司要掌握原创技术；3，具有国际化的发展潜力。对照以上三个条件，可以发现方正电子的主营业务--电子激光排版满足第二、第三个条件，方正拥有自己的核心技术，并已逐步进入国际市场；但方正虽然占有绝大部分华文市场，日文、韩文市场的业务开拓情况也不错，但在英文市场，方正没有太多优势，市场规模有限。方正集团的另一主力公司方正科技，主营业务是PC等硬件，使用领域很宽，但是缺乏自有的核心技术，两者都不适合走专业化道路，不可能给方正带来根本性的突破。问题接踵而至：如果走多元化道路，方正原有业务怎么办？方正集团某子公司高管透露，"方正的多元化，就是'专业化基础上的多元化'。专业化是原有业务，多元化是新的资本运作方向。集团原有业务需要保证稳定，方正数码、方正控股的任务是减少亏损，重新盈利；同时，龙头企业方正科技、方正电子努力发现新的业务增长点、技术创新，研发出核心技术，走专业化道路。" "未来的方正应该将北京作为发展战略研究、控股管理平台、科研基地为一体的集团核心；将珠江三角州地区作为IT产业的制造中心；将长江三角州地区作为方正的金融产业发展中心。海外上市公司则作为集团实现国际化的发展平台。" 魏新充满信心地说，方正集团将是一个以高科技产业为核心，有选择地涉入传统行业，金融产业资本和金融资本于一体的国际化集团控股企业或财团。但另一个问题是：方正有足够的实力吗？在原有业务逐渐萎缩、公司亏损严重的境况下，为了支撑多元化战略必定继续大量"出血"，方正能行吗？"这简直是一个'乌托邦'的理想，这种理想将使方正陷入新的困局：原来的业务没有搞好，后进的也不成气候。"有熟悉方正的人士这样毫不客气地评价说。其实，抛却资金是否充足不说，方正有能力整合并达到效益最大化吗？毕竟，并购是把"双刃剑"。虽然魏新觉得GE多元化的成功给他的启发有四：一是，必须是建立在专业化基础上的多元化，即在每个介入领域中保持专业化；二是，对介入的领域、行业发展的前景有明确的分析和正确的判断，所介入的领域和行业发展前景应当处在上升阶段；三是，要有专业化的管理团队，即进入新的领域必须提前物色专业人员。四是，要有一定的资金实力。但，方正目前并购的几家公司是否就符合他的四点标准，确实值得探讨。今年6月12日，方正控股母公司方正集团（持股32.67%）斥资6亿至7亿元收购苏钢。对方正能否成功玩转钢铁业，业内多有质疑。 "苏钢本身的条件还是不错的，缺的就是资金，政府也不会继续投资了。" 魏新打个比方说，"苏钢在二期工程投了那么多钱，水已烧到90度了，就缺最后一点资金，我们再追加一把火就烧到100度。"据苏钢内部员工透露，去年苏钢盈利400多万元，今年整个行业都不错，盈利应该超过一亿元。不过，在全世界范围内，钢铁行业属于微利行业，暂时性的高价位不可能持久，否则必将引来闲置设备的复产和投资规模的扩大，最终使全行业利润率保持在较低水平。一位专家指出，到2006-2007年间，中国粗钢生产规模将超过3亿吨，但理想的经济生产规模应保持在两亿吨左右。一直从事企业并购研究的万盟投资公司张大威的话让方正可以稍微宽心："钢铁行业处于回升期，去年是自1994年以来最好的一年。方正横向收购苏钢后，可以向这家老国企输入管理，收购可以协同双方财务，钢铁行业的好景气很快会改善方正的现金流。" 通过整合，把方正的文化、价值体系嫁接到并购公司内。但是方正的管理体系和文化，近来本身频频遭受质疑，自然存在有问题的地方，如果移植到并购企业，那会是什么景象？方正曾经表示过不追联想，想做GE，要将高科技市场的高利润高风险，与传统行业的稳定结合起来，依靠传统行业来增加企业的抗风险能力。但问题是，GE的多元化是与其战略的超业务性（全球化、服务、六西格玛、电子商务），与其卓越的业务管理系统相联系的。北大方正到目前为止基本上是一个以产品技术导向为主的公司。方正在面对危机的时候去做多元化，前景让人担忧。复杂的公司政治魏新或许已经意识到业界对其的种种质疑。但，在他的心里，最重要的并不是这些，而是如何积极地应对复杂的公司政治，因为，这将严重影响着他的新政能否受到抵触及很好地执行下去。据知情人士透露，就在两个多月前，方正静悄悄地提拔了一拨集团的副总裁，本刊获悉被提拔的有主管财务、人力资源、品牌整合、形象公关的3位新的副总裁。而且被提拔的这拨人，都是方正的外来户，到方正时间最长的不超过3年，最短的只有几个月。而按照原来被看好的方正集团多位中层主管，在方正攻守10来年，"打江山"的那拨人却没有一位获得提升。针对这种一反方正注重内部培养和提拔的人事任命，业内人士分析有两种可能性：一，同样是外来户的方正董事长魏新开始培养自己的嫡系队伍，以便更加有力地执行方正多元化的路线；二，魏新将加强方正的品牌、人事整合，以及财务控制，逐步实现外部扩张后的方正，为下一步即将进行内部整合做准备。其实这两种猜测跟魏新的战略抉择还是一脉相承的，魏新加强了并购和整合的力度。但魏新任命几位非方正元老的人员为集团副总裁，无法不引起老方正诸多中层主管的不满情绪。某资深IT评论人士不无忧虑地认为，魏新在财务副总裁等核心位置任命非方正的外部人士，其实也是希望避开复杂的公司政治，培养开拓新业务的力量。但是这种在开拓新业务、人事升迁上排除老方正老员工的行为，非常容易被方正员工理解为魏新在树立嫡系力量，排除异己。魏新不可能避开复杂的公司政治，他忽视了原有力量的反扑。这种反扑，甚至会毁掉方正改革取得的阶段性成就。 "攘外必先安内"。虽然魏新希望通过改革，让外部投资的好业绩来帮助方正度过危机，并缓解内部矛盾。而新并购企业能够以比较市场的方式进行运作，不要带上方正问题，所以，入主浙江证券后，方正没由从内部派谴一名员工。但实际上，外部的整合必须有内部的稳定和良好运作机制作为基础。一旦内部争夺纷起，外部拓展的力度和效果就大大削减。从某种意义上讲，魏新也是空降到北大方正的。作为北大成人教育学院院长的魏新，2000年被北大派到方正，出任方正集团的副董事长。2001年，在方正科技股权风波后，因作风强硬而被最终任命为方正科技董事长、方正集团董事长。作为方正集团新领导核心的魏新，据说曾一直拿着教育学院院长的标准工资，从而被王选首肯为"公仆"式的企业领导人。无论在支持者、还是在旁观者眼中，魏新给他们的印象都是正直的。"说话直来直去，不像是背后整人的人。"接触过魏新与方正的观察家也这样评价。对于方正目前的状况而言，确实也需要魏新这样正直而果断的一个人来整顿。但是因为是后来者，在方正这个关系错综复杂的地方，魏新没有自己的阵营，而他来方正时也没带一个人过来。不过，在后来的改革过程中，贯彻多元化道路魏新必定曾经遇到一些阻力。虽然，至今方正内部没有一位持不同观点者跳出来指指点点，那也是因为他们明白，方正这个烂摊子不好收拾，谁接盘都不好干。既然魏新把方子都开出来了，大家乐观其成。但是，当方正集团业务复苏之日，也是这种势力反扑之日。方正的最高层应该考虑到的不仅仅是这些，因为他们还面临着另一个困局：方正集团内部各个集团公司的协同问题。"实际上，集团下面的很多公司由于业务差别很大，几乎没有什么协同。"一位方正的高层说。以方正科技和方正数码的防火墙产品为例，最早方正数码的防火墙"方御"，一直靠方正科技的软件分销渠道来销售。但2002年年初，由于某些误会，合作结束了，即使是集团的调和都没有效果，最后，方正数码开始和其他渠道合作，而方正科技则直接OEM熊猫的防火墙，取名"方通"。 "即使在一个集团内部的各公司中，整天也是为业务打来打去，上层的管理层成了救火队。"方正控股的一位人士这样介绍自己每天的工作。北京大学经济社会学博士、北京锡恩管理顾问公司总经理姜汝祥认为："这是因为产权和人事制度上的模糊不清，各方角力，北大方正无法获得变革的动力源和制度支持。从而使这家'产品或技术导向'的公司在新的竞争环境中，很难获得战略思想与组织变革方向的统一。" 在集团层面，除了此前进行的校企改制，将方正从北大的学校资产中拖出来的改制之旅走得并不顺遂，员工持股计划至今未决。魏新似乎也无能为力。姜汝祥比较方正与惠普：" 一个公司要做好，必须有一个好的企业家；但一个企业要持续，却依赖于它的制度和文化的创新，惠普曾经遭遇跟方正相类似的危机，但在关键时候，它的制度与文化延续起了作用。" 反观北大方正，产品技术优势却掩盖了方正管理与制度的缺乏，一直在产品层面和如何变现"北大招牌"上徘徊。这方面的努力也许能够帮助方正获得暂时的利益，但却会积累优势背后"外在资源"与"内在能力（核心竞争力）"之间的矛盾：产品技术优势的背后是王选的个人权威与北大方正商业战略之间的矛盾，而"北大招牌"优势背后是学校董事会、公司管理层与市场趋势之间的矛盾。因为北大方正需要面对共同"敌人"--亏损，大家暂时统一了，但只要局势一定，不管变革是否成功，各方人马都将粉墨登场，魏新的日子将都不好过。大树底下不再好"乘凉" 饶有意味的是，魏新却一再强调，方正跟一般纯粹的商业公司不同。最大的不同是：中央和地方各级政府对方正的重视；它和北京大学有着密不可分的血脉关系，而北京大学在中国历史上的地位特殊、名声不同凡响。以浙江证券为例，2001年12月，中国证监会向它开出了一张高达5.4亿元的罚单，还取消了它的自营资格，处罚令的发出使原浙江证券"资不抵债"，濒临破产。但是方正入主一年，基本理顺了各种内外关系，恢复了4项投资银行业务通道并立即报送了4个投行项目，注册资本也增加到了5亿元以上，计划今年底明年初再进行一次增资扩股，力争将营业部数量增加一倍。而证监会原来裁定的5个多亿罚款至今没有下文，估计是通过北大方正的闪转腾挪，早已化险为夷。苏钢的收购，据了解，在方正之前，江苏张家港的沙钢集团、杭钢，以及某台湾企业都曾抛出合作的橄榄枝，最后还是北大方正凭借品牌效应和独特背景中标。 3G也是典型一例，方正看到高通、三星海外3G业务的良好前景，成立方正连宇，游说国家领导支持LAS-CDMA技术，后更与普天集团、连宇通信公司、方正集团4家合资组建北京普天方正通信公司，生产LAS-CDMA产品，以此推动LAS-CDMA产业链的形成。这种事情，没有信息产业部主导，普通企业连想都不敢想，但方正不仅敢想，而且敢做。可遗憾的是，2002年10月3G频谱规划方案落定，政府支持大唐电信TD-SCDMA标准；今年炒得火热的3G热潮中，似乎没有方正连宇LAS-CDMA核心技术的份。聪明的方正人还是忘了一点，如果一种资源是通过垄断或者政策优惠得到的话，这终究不是企业的核心竞争力。随着政策或者利益立场的变化，这些因素都会成为致命的不测因素。对垄断资源过于依赖，方正的风险不言而喻。不是结论的结论方正要想走出危机，本质上，李汉生的"止血"战略，魏新的"输血"本事，都是暂时的，其根本是"造血功能"--制度和文化体系的有效形成。这种神技，目前尚没有人练成，甚至包括魏新。这是包括《今日东方》记者在内的所有密切关注方正公司的人士想给方正和魏新的最根本的一个善意提醒。或许，魏新也深知问题本质。但，有些时候，谁都不能改变"巧妇难为无米之炊"的现实。毕竟，方正"病"得并不算轻。记者手记：GE不是方正多元化的美丽借口对企业而言，做大做强的出路只有两种：专业化或者多元化。所以几乎所有优秀、有理想的中国公司都或多或少地进行着多元化的努力，譬如宝钢集团进军芯片业，电脑起家的联想进军地产、餐饮业，而北大方正集团近一年以来并购的力度更是让业界瞩目。喧哗的多元化热潮，给人一个假象：企业家们似乎可以不必拘泥于任何传统经验的束缚，只要能产生良好的现金流，可以不断地买、卖企业，行业、文化、管理等似乎都已不是壁垒。事实是，几乎所有在当时堪称优秀公司的危机与衰亡都与多元化的扩张战略有关，史玉柱的巨人集团是一个代表，实达公司也是兵败于多元化的一个代表。上世纪90年代中期，方正有过类似经验教训。因受巨人集团影响，大肆进入地产、电脑、稀土等领域，后来，比巨人幸运的是，还有一个电脑业务作为安慰，其他业务无一例外地遭受重挫，不得不逐步淡出。但在2001年年底，北大方正又开始了新一轮的多元化进程，其毫不犹豫的投入力度和进展速度远超前一次。北大方正集团董事长魏新坦言，方正现在必须多元化，而且只能多元化。确实，当方正技术领先的起家业务--电子出版业务市场占有率已经高达90%，而且市场处于饱和状态，利润率下降，甚至导致亏损的时候，方正只有去寻找新的利润增长点。方正把通用电气公司(GE)作为自己多元化的楷模，当然，GE不仅仅是方正的楷模，也是几乎所有中国多元化企业的楷模。因为GE在包括传媒、电力、医疗、照明电器和金融等多个行业都取得了全面性的胜利。但方正终归是方正，它不是GE。在GE多元化带来的表面辉煌背后，有着一整套的业务管理系统、制度平台、决策体系和企业文化，这些才是GE多元化制胜的关键，中国企业模仿起来并不容易。 GE的高效业务管理系统，可以做到所有的重大战略举措一经提出，一个月进入操作状态，一年见效。这个系统一经启动，GE分布在全球100多个国家的几十种业务、30多万员工都会按照统一的战略，将其转化为实际行动从而获得公司的高速增长。同时，GE拥有一个超越于具体业务的公司战略，从而使公司战略更加强调未来远景与总体控制，避免业务单元成为没有战略的利润中心。GE著名的四大战略：全球化、服务转型、六西格玛和电子商务，没有一个是与具体的业务有关的。 GE公司远景与具备筛选功能的业务模型非常有竞争性，所以公司业务"多而不乱"。譬如GE拥有著名的业务筛选模型，"在从事的每一个行业成为第一名或者第二名"。GE的企业文化中强烈要求价值观上的认同，要求绝对遵守GE的企业道德原则和公司规则。因为强势凝聚力和控制力的企业文化已使公司形成共同理念，减少管理成本。比较之下，方正在如何加强投资项目的管理并实现有效监控上显然还需要大补课。方正管理的弊端显而易见。方正的多元化有没有未来？最终将取决于方正能否来一场管理体制上的大革命。

今日东方2003年10月31日

方正科技秋季大型巡展在西宁举办

方正数码电子政务瞄准“交换”

上海方正延中科技集团股份有限公司2002年度半年度报告

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