第6讲 公司战略
【本讲要点】
企业经营战略
低成本战略
差别化战略
重点集中战略
公司战略
进入战略
在讲公司战略之前，我们先讲一讲企业的经营战略。
企业的经营战略
企业经营战略的影响因素
影响企业经营战略的，一般有两个因素：
表6-1 影响企业经营战略的两个因素
寻求的竞争优势
低成本
差别化
寻求的市场目标
针对一般的购买群体（广泛的购买者）
有具体的细分，是比较狭窄的购买层、群体面
五种经营战略
根据这两个因素，可以形成五种一般的经营战略：
图6-1 五种经营战略
这是彼特在《竞争战略》里所提到过的一般性经营战略。企业竞争过程中，是要低成本，还是实行差别化，还是在某种条件下有所侧重地采取某一方面？根据这样的低成本、差别化、重点战略衍生出上面五种战略。
低成本的战略
企业选择低成本战略的好处
◆可以定出比经营对手更低的的价格。面对对价格比较敏感的顾客时，会获得竞争优势；
◆在竞争中，企业不必通过降价来竞争。
如何实现低成本
靠低成本来提高企业的利润率，从而提高企业总的利润和总的投资回报率，这样的优势在于比竞争对手能更有效地开展内部价值链的活动。要做低成本，企业需要：
◆注重价值链各个环节的活动，加强对各个环节的管理；
◆改造公司的价值链，省略或跨越一些高成本的价值活动。
如何控制成本
控制成本，可以从9个方面，即9种成本控制驱动因素入手。
1．规模经济
价值链上某项具体活动，例如营销或服务，会受到规模经济的约束。如果企业的规模较大，成本就较低，这样就会盈利。否则，就会出现亏损。所以企业要考虑，如何简化产品线、降低成本、提高标准化、缩短产品生产周期、把销售队伍组建得更合理等等。
2．学习曲线或经验曲线的效益
所谓学习曲线或经验曲线是指，随着企业对产品加工的累计数量的增加，加工的熟练程度提高，单位成本下降。
3．关键资源投入的成本
关键是人工投入的资本、与供应商谈判能力等。例如沃尔玛，通过利用它们采购方面谈判的能力，从供应商那里获得比较低价格的物品，形成自己低成本的一个优势。
4．企业中或行业价值链中其他的活动因素
企业自己的价值链中，有些活动是受到另外一些活动的影响，这样要降低一项活动成本就需要相关活动也降低成本。例如计算机的主机提高了质量，那么配件也要相应地提高质量，这是相辅相成的，否则会使得成本加大。所以包装、材料的处理等等这些方面都会影响到整体的活动。企业在一个方面的活动，需要另外一个方面相互支持，这里有一个协同作用的问题。
5．协同作用
企业内其他业务单位如何分享知识，也涉及到协同作用。
例如销售系统，怎样能更好地开发、降低成本，建立一个高效的队伍，熟练地掌握销售技能，减少开支？一个部门的开支减少了，对于企业整体来讲，就有一个共同的效益。
6．加强垂直一体化或纵向整合
纵向整合是对外部资源的整合，实现纵向整合也是降低成本的重要资源。
7．先动优势
当一个市场还没有被开发，首先进入这个市场的人，就是先动者，他会享受到先动优势。例如某企业的产品率先打到非洲某个国家，非洲这个国家的用户对企业的品牌、产品有了一定的熟悉，那么其他国家再进入这个市场的时候就形成了一种障碍，这种形势就是先动优势。企业在降低成本的时候，也考虑与先动优势相关的时机因素。但企业最先进入这个市场，还是跟进这个市场，都会有一个成本问题，这就需要考虑市场进入的时机问题。
下面列出了一些条件，企业在这些情况下，就能够获得先动优势。
◆最先进入市场——能够树立形象和声誉；
◆最先进入市场——能够较好地接触原材料的供应者、新技术和分销渠道，产生成本优势；
◆最先进入市场——能够形成很高的顾客忠实度；
◆先行一步可以形成有力的一击。
这时进入市场，企业就会形成先动优势。在很多市场进入方面，先动会带来很多的优势。但先动也有先动的劣势：最新进入的，由于对当地的文化和政策不熟悉，往往会使进入当地的成本过高，由此导致企业败退。
8．生产能力的利用率
这是价值链中的一个很大的成本驱动因素，因为生产能力本身就带来了巨大的固定成本，生产利用率的提高可以使承担的折旧成本和其他的固定费用生产量扩大，从而降低单位的固定成本。
9．战略选择和经营运作的决策
企业内部各种管理决策，也可以使公司的成本降低，或者上升。有以下几个方面：
◆如何提高或减少产品或品种的数量
◆如何增加或减少为顾客服务
◆如何使产品的性能和质量特色有所增加或减少
◆如何支付更高或更低的工资和附加福利
◆如何增加或减少产品分销渠道的数量，缩短或延长供货时间
这些方面都是降低成本的驱动因素。企业需要在降低成本的时候，改造价值链的原有结构，使之更加符合价值链的需要。
【案例】
美国西南航空公司，在众多航空公司都亏损的情况下，它获得了盈利。它的价值链的构造就是定位于向顾客提供便利的、低成本的服务。怎么能做到这一点？大多航空公司，即便飞国内航线也以一个或两个城市为出发点，或为轴心来辐射。而西南航空公司提供点到点的服务，它擅长的就是管理入口的周转率。因为对航空公司来说，飞机离开机场的频率越快，利润越高。西南航空公司入口的周转率是15分钟，而竞争对手是45分钟，那么它们每天的飞行次数就少，而西南航空公司由于周转率高，每天的飞行次数就增加。另外西南航空公司在旅途中，不提供饭、座位上的安排以及转机的行李服务。同时它砍掉了通过旅行社定票这样一个庞大的、耗费成本的计算机系统，鼓励顾客直接向它们订票，建立自动售票，避免使用租金。这样它在提供必要服务的同时，赢得了更大的利润。西南航空公司作为一个很典型的案例，经常在MBA的课程中来进行研讨。
现在国内有一家航空公司，正在学这样的模式。例如单一机型——只飞737的机型、只飞短距离的航线，从中获得盈利。美国西南航空公司是带来盈利的例子，而美国联行航空公司，表现出来的却是一个失败的例子。美国联行航空公司的服务范围是全国，乘客可以通过计算机系统或通过旅行社订票，这样就维持了一个庞大的成本系统，而运营模式是中心辐射式，而且是多种规模，这样就带来品种不同，维修的费用也不同。维修的设备备件要大量地储存，造成成本增加。而且它的员工有内部的工会组织，工会过高地提高人工成本，也增加了公司的成本，降低了利润。这样看来，和西南航空公司相比，它们之间就有很大的差距。
低成本运行战略的目标
企业在考虑低成本运行战略的时候，目标有两个：
◆适应低价的竞争
◆建立持久的成本优势
低成本领先的关键，就是要获得比竞争对手更低的成本，这需要年复一年地找到降低经营成本的途径。而西南航空公司在航线运输、沃尔玛在批发和零售方面找到一个低成本的渠道。
注意，低成本领先意味着整个成本都低，而不仅仅是降低制造成本或生产成本，企业的服务成本也要降下来。
如何保持低成本优势
保持低成本优势的方法，有以下几个方面
1．比竞争对手更有效地执行价值链活动
就是找到价值链中，哪些方面、哪些活动可以降低成本。
2．修补价值链
修补价值链，增加或减少一些能使成本和生产相适应的活动。
如果企业的价值链过高，那么要对它修补，或者分离出去。前面讲的耐克、沃尔玛这些例子都是这样。如果营销不好的话，那把营销这个价值链分离出去，也达到了降低成本的作用。
3．产品低程度的差别化
产品不是绝对没有差别，需要有一个不是增加企业成本的差别化。例如牙膏，这个品牌和其它品牌竞争的时候，它不是过多地提高成本，而是通过内涵，通过一些不同的差别化来吸引客户。
4．进行有限的市场细分
这里需要第一考虑的仍然是竞争对手的价格问题。
要搞好成本优势，就要有效地开展内部价值链的活动，使相互有关的不同业务部门的战略达成一种默契。
差别化战略
讲一个战略，并不只是说企业只有优势，而无劣势。只有正确对待企业劣势的时候，才能够更好地掌握这项战略。企业的优势是能够获得相对低的成本，而劣势有以下几个方面：
◆企业开发出低成本的产品和服务的时候，竞争对手可能以更低的成本开发出，它是通过廉价的劳动成本，或者是采取模仿的方法；
◆顾客的需求发生了变化。
这时企业的竞争战略就应是差别化战略，就应提供与众不同的产品和服务，以满足顾客的特殊需求，而形成竞争优势。
1．差别化的战略选择
(1)产品差别化的实行
通过质量、创新、顾客的回应、以及顾客心理需求来实行高程度的产品差别化。无论时装、电子产品、家电产品、以及轿车在这方面都有所体现。
(2)通过众多的利己市场形成特殊的差别化
像高档时装，只做很小一块市场；高档奔驰也只做很小的一块市场。
(3)通过研发、市场营销上的特殊能力获得竞争优势
就是寻求与众不同。每个企业都希望与众不同，但是不是能够在市场上得到认可？而不是价格与众不同，但产品的性能或顾客的偏好程度却一般。
2．差别化战略的优势和劣势
(1)优势——实现了品牌忠实
日常用品，人们都有一个基本的品牌忠实，照相机是用什么样的牌子，很多人心里有一个固定的品牌，这就是一个品牌忠实度。
(2)劣势
◆成本高、价格高，消费者能不能承受。
◆竞争对手推出类似产品，企业或考虑推出更有差别的产品，或考虑退出。
重点集中战略
还有一种战略就是重点集中战略，有人译作聚焦战略。就是把经营战略的重点放在一个特定的目标市场上，即前面细分的利己市场上，为特定地区或特定购买群体提供特殊的产品和服务。例如麦当劳在印度就遇到一个问题：因为宗教的原因，人们不能吃牛肉，如果仍然是牛肉汉堡包，就会遇到宗教和文化上的问题。为了这样一个特定的地区，麦当劳就根据大多数印度人是一个素食主义者，做蔬菜汉堡，或羊肉汉堡，来满足这个地区消费者的特定需求。
【自检】
低成本、差别化和重点集中战略存在哪些风险？
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公司战略
公司战略和竞争战略不同。竞争战略是在所选定的行业内，企业如何竞争与合作；公司战略是公司通过构造与协调在市场上的各种活动来创造价值。公司总体层面上的一些战略问题，其中很重要的是如何进入新的行业，公司战略需要更好地明确总部所要从事的活动。
图6-2 公司总体战略的框架
创造价值
1．创造价值的作用
创造价值是公司战略的最终目的，这和经营战略也是相吻合的。
公司战略考虑的是许多市场范围的协调作用，而且要考虑协调公司各个层面的活动和业务。公司战略要比竞争战略复杂得多。
公司战略
包括建立公司的愿景，提出公司的目标，配置公司的资源，考虑公司的不同业务，建立和制订公司的结构、制度和流程，最终形成公司的优势。
2．企业要考虑的问题
资源管理学派基于资源这样一种思路来考虑企业的竞争优势，认为企业要考虑以下几个问题：
◆公司与其他公司有什么不同，同一个行业里有什么不同。
◆同一个行业和另外一个行业有什么不同。
◆什么样的因素构成了竞争的可持续性，也就是可持续发展的问题。
◆企业的经营范围和多元化扩张。公司战略考虑的是经营范围的问题。不仅是在一个行业里，而且可能在若干个行业，怎样在自己的核心业务中，引申出相关的业务，也就是相关的多元化问题。
3．浴盆理论
浴盆理论，从形象的角度阐述了公司的资源问题。水在浴盆里的存量是通过水的高度体现的，是流入浴盆的水和流出浴盆的水累积的结果，这要看流入和流出的速度的关系。如果流入的速度大于流出的速度，就有一定的存量。流量是短期的行为，可以得到及时的调整，存量不可以，存量是一个水平，是持续存在的，要通过长期积累才能形成。
作为企业要考虑，公司战略是建立在资本存量上，然后才进入配置，如果所有的资源都流出去了，怎样进行配置？在分析公司的竞争优势时，分析存量比分析流量更为重要。
企业的差别化、品牌认知等等都是长期经营以后积累下来的。一提这家公司，哪年建立的，它的长处、特点，这些都是企业的存量。正因为这些存量才能给企业带来竞争优势，特别是持久的竞争优势。这里的差别化实际上是不对称的，战略不对称。也就是说，别人无法和你抗衡。这些不对称就能使企业获得竞争优势，或处于行业的领先地位。
为了形成不对称，企业要在资源方面有所考虑，有以下几个方面：
表6-2 企业资源
有形的
无形的
组织的能力
企业在资产负债表上的表现
公司的名誉、声望、品牌、文化、技术知识、专利和商标、以及所累积的知识和经验
公司的资产、人员和组织投入产出过程的复杂结构程度，包括一系列的反应效率和效能
这三个方面就带来了企业的资源，也带来了企业的存量和流量的关系问题。
存量也是有价值的，也就是说企业的资源也是有价值的，这个价值体现在：
◆顾客有所需求。企业的资源要表现一种价值，一种价格，而这种价格是顾客愿意支付的价格。这个价值是由顾客来决定的。
◆资源的稀缺性。企业供给充分还是短缺？供给短缺，顾客又需求，价格就涨上去了；供给充分，顾客的需求又不大，价格就降下来。
◆资源的不可模仿性。包括：物理独特性，是别人不可取代的，例如有些原材料，它的物理特性不能取代；路径依赖性，只有走这条路才能实现；因果含糊性，就是原因和结果不那么直接。
【自检】
企业资源对确立企业竞争优势有何关键作用?
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经营范围
(1)经营范围是一个三维的结构，不是平面的
它有三个方向：
◆地理纬度。企业的区域在什么地方？在本地、本省、国内、国际、全球？
◆产品。企业产品和市场的结合度，主要生产什么产品？
◆垂直整合度。
这三个方面构成一个立体结构。企业在选择战略的时候要考虑它的经营范围，是在怎样一个空间里进行扩张的。
(2)产品扩张理论
◆一方面是在产业内扩张
◆另一方面是在产业间扩张
在产业内扩张和产业间的扩张，思维是不一样的。在产业内，是同行竞争，是怎样吃掉同行的问题；而产业间是企业进入可能熟悉也可能不熟悉的一个新领域。如何调动所不熟悉的那些方面来为企业服务。
(3)范围经济的定义
范围经济
如何把两条或者多条产品线混合在一家公司内部，使它的生产成本分别低于生产这些产品总的成本，这种现象叫做范围经济。
例如一家企业生产三种产品，分别生产Ａ产品、Ｂ产品、Ｃ产品的时候，单位成本都比较高，那把它们综合起来进行生产时，可能虽然是不同行业的产品，但企业总体的成本低了，这样就形成了一个范围经济。
范围经济存在于生产过程之中，因为企业在生产、制造中会带来成本的下降。也可以存在于研发中，通过研究开发来降低单位成本而形成范围经济；也可以存在于销售和营销中，也就是说规模扩大、范围广了，也带来相辅相成的协同作用——降低了成本、费用，带来了范围经济。管理费用、品牌的声誉这些都可以形成范围经济，所以在实行多元化经营，建立公司战略的时候要建立范围经济的概念。
(4)范围经济与规模经济的区别
范围经济不同于规模经济，规模经济是讲单一产品，随着产品的生产量增大，绝对数量增加以后，单位成本下降。而范围经济是说，生产不同行业的产品所带来的经济性问题，也就随着企业活动的多样化，降低了成本。一般来说，平均成本函数的下降是规模经济，相对总成本的下降是范围经济。可以看出来，平均成本和总成本是两个不同的概念，所表现出来的也是两个不同经济概念，一个是规模经济，一个是范围经济。
战略的三种形式
在对公司战略这样一个总体战略的认识下，还要再看一下具体的战略。首先是进入战略的类型,企业选择投资要进入新的领域有三种形式：
并购战略
内部创业
合资
