第八讲 利润中心费用的分摊方法（上）
利润中心的支出大致可以分为成本和费用两个部分，成本主要与产品的制造直接关联，费用则是与各服务部门提供的服务费用和管理费用有关。企业在实施利润中心的时候，一定要研究出费用分摊的方法。
制造成本的计算
下面的例子中，某企业是采用标准成本制度，所以每个月结束的时候就会先用标准成本来结账，这样结账的速度比较快。如果用实际成本，就必须要等到所有凭证齐全后才能结账，所以时间会拖得比较久。可是标准成本与实际成本多少会有一些误差，这个差额往往要到下个月才能进行调整。
【案例】
假设三月份之标准成本为P3，实际成本为Q3，
则:三月份以P3为计算准则
四月份以P4-(P3-Q3)为计算准则
在这个例子中，假设3月份的标准成本为P3，实际成本为Q3，3月份先以标准成本，即P3来结账。等到4月份所有实际成本的资料都齐全、能计算出实际成本后，在4月份就进行了标准成本P3和实际成本Q3的差额调整，上个月P3和Q3之差就是3月份实际成本和标准成本的差额。所以4月份的标准成本减掉P3和Q3之差，成本就变成了P4。
只要每个月标准成本与实际成本的差距不是很大，结账的准确性还是可以保证的。
共同费用的分摊（一）
利润中心的支出除了成本以外，另外一项就是费用。共同费用的分摊是困扰很多利润中心的一个问题。很多事业部的规模不够大，本身只维持最简单的产和销，而将其他的服务单位和支援性的部门放在事业部之外，所以外部提供服务所产生的费用，就必须由不同的事业部分别来承担。
有些费用只为某一个事业部而产生的，因此要直接归入这个事业部，而要分摊的费用是指为许多事业部同时提供服务而产生的，而且这种费用很难切割清楚，因此需要各事业部分摊，这部分费用也被称为非直接归属费用。
哪些费用要往下分摊
对于哪些费用需要向下分摊，这就要看这些服务单位和支援性部门所产生的费用对于事业部是否有贡献，如果这些支出对于事业部的经营收入产生了贡献，当然应该由事业部来买单。不过对于总公司的很多费用是否对事业部产生了贡献，大家一般都有不同的见解。
在总公司里，最有争议一项费用就是经营者的交际应酬费用，因为这项费用数额一般比较大，如果分摊到事业部，有可能会使某些小的事业部马上扭盈为亏，从而引发事业部的不满。所以向下分摊的时候首先要考虑该项费用是否对事业部有所帮助。
其次在分摊的时候要考虑费用金额的大小。因为事业部以外的费用众多，有的每个月单项金额很大，就可以进行单笔分摊；如果是比较零散的金额，最好统一把它们归到管理费用里，然后按照一个分摊基础进行分摊。
分摊费用按照全额、定额还是百分率？
全额分摊是指事业部以外发生的费用全部分摊给事业部。定额是指不管每月实际总的支出是多少，事业部每月只需分摊一定限额的费用。例如每月只承担50万事业部以外的费用，超过的部分就不再分摊。按照总额的百分率进行分摊是指：不管这个月支出的总额是多少，每个月只承担固定比率的费用，剩下的就不再分摊。
这里要注意，采用定额或者采用百分率会产生一种现象，有时候利润中心盈利了，可是因为采用的是定额或者百分比的方式分摊费用，可能总公司还有很大的费用没有向下分摊，所以总公司不一定就盈利。
不管是采用哪种方法向下分摊，实务上分摊的金额大多是按照服务部门，即事业部以外的单位每个月实际发生的费用来进行全额、定额或百分比的分摊。也有一些企业比较特殊，是按照各个事业部的产量，或营业额的某一个金额，或某一个百分比去计算这个月必须分摊的费用。产量或营业额比较大，分摊的金额就比较高。
还有个问题，就是担心应该由子公司分摊的费用收不上来。要解决这个问题，可以在每月月初先测算分摊的金额，让每个子公司必须将分摊的测算金额汇到总公司的账户。
分摊方式
分摊的方式一般是按照服务量或负担能力分摊。按照服务量分摊是指如果事业部接受服务部门所提供的服务次数、时间越多，分摊的费用就越高。按照负担能力是指盈利较多的事业部分摊的费用就多一些，比例高一些。
另一种分摊的方式是按事先设定的比例进行。如果事业部的营业额和毛利都非常接近，分摊的费用比例也应差不多。即比例的设定也一定要有考量的因素，例如用营业额或获利额。
1.共同费用分摊基础
最后一种分摊方式是按费用的性质寻求分摊的基础。一般大型企业的事业部对于分摊的额度都会仔细把关。在这种情况下，为了费用分摊能够做到更准确，就需要按照费用的性质找分摊基础。
广告费用
例如公司的形象广告或公益广告，都不是为某一事业部的产品进行宣传，而是为了整个公司，所以才需要共同分摊。毕竟这些广告对促销能产生一些间接的帮助，所以分摊的基础应按照销货收入。
仓储费用
如果公司自己的仓库不足，需要租借仓库，租借仓库的费用分摊的基础最好采用存货成本。如果更精准的话，分摊仓储费用应该以面积、甚至以体积为基础。但是事业部每天进货出货，每天去丈量货物的体积会是很大的困扰。以面积为基础有时候也很复杂，因为企业事业部的淡旺季不太一样，假设某事业部的产品现在是旺季，其他事业部的产品是淡季，这个事业部可能会占用其他事业部的存货面积，而计算今天占用10平方米，明天3平方米，实际操作会比较麻烦。所以用存货成本为基础比较简单易行。
房租
公司租借办公室的费用，一般是不同的部门按占用的楼面平方米来计算，但是在实际操作中，按楼面坪数分摊也会有部门产生意见。例如电脑中心，电脑摆在机房里面占用了很大的面积，可是电脑中心的人员并不多。这时候电脑中心往往希望以人数为基础进行分摊。
福利费的分摊
公司可能会组织一些活动，例如台湾到年底吃尾牙、打牙祭，就是领导请员工吃饭。特别是在大企业，不但子公司多，子公司里面还有一些事业部，所以参加活动的动辄数千人，甚至数万人。这种费用分摊的基础是各部门参加的人数，可是这样很烦琐，所以即使是按照部门人数，也一般采用编制人数或者部门现有的实际人数。
报关费
企业从国外采购机器设备或者原物料、零部件，报关费中可能包括好几笔货，所以可以按照报单里各事业部货的数量分别来承担报单的费用。
劳务费用
例如企业聘请的常年法律顾问，产生的费用是需要分摊的。而有时候律师只为某一个事业部服务，例如为某个事业部账款的催收去打官司，这项费用就要直接归属该事业部。
管理费用
管理费用分摊的基础是毛利，但是并不代表管理费用一定要以毛利为基础来分摊，同时还要考虑负担的能力，毛利越多的事业部承担管理费用的能力就越高。
维修费用
维修费用是指在一个大的工厂里有几个不同的事业部，很多机器和工具都是各事业部共同使用，所以进行直接分摊很困难，一般可按照事业部的产量作为共同分摊的基础。
2.共同费用分摊方式
折旧费用的分摊
企业折旧费用的分摊有两种情况。在图8-1中，左图是属于单厂的情况，即只有一个工厂，且该工厂归属某一个事业部，所以该工厂所发生的费用就直接归属事业部。比较复杂的情况如右图，一个大的厂区里面有三个分厂，三个分厂所生产的产品分别归属于三个事业部，有一个厂务单位同时要为一厂、二厂、三厂提供服务，所以厂务单位所产生的费用必须由这三个厂分摊。如果一个厂区管辖两个以上的生产厂，各生产厂本身先做资产的分割，明确哪些机器设备和厂房应属于哪个事业部。如果有的机器设备和厂房无法直接归属于这三个厂，就直接归常务单位。
这里需要分摊的就是厂务单位的折旧费用。厂务单位的折旧费用分摊办法是：把这三个厂的折旧费用加起来做为分母，每一个厂单独的折旧费用做为分子来计算，再把厂务单位的折旧费用按照各厂的折旧比例进行分摊。
图8-1 工厂共同费用分摊图
管理费用的分摊
管理费用的分摊可以采用两个基础，一是管理费用总额的30%由各事业部平均分摊，另外的70%由各事业部按目标营业额比例分摊。一般的企业分摊都是以目标营业额为基础，如果事业部绩效很好，实际营业额会超过目标营业额，这样分摊的比例会下降；反之，事业部的实际营业额低于目标营业额，分摊的比例就提高了。所以以目标营业额为基础是鼓励绩效好的，惩罚绩效差的。
财务费用的分摊
这里的一个案例是有关财务费用的分摊。财务费用一般就是利息费用。在这个案例中，利息费用是按照各事业部所拥有的原料、应收账款、主物料的量进行分摊，用会计的名词来讲就是按照流动资产进行分摊。
到月底的时候，各事业部所拥有的原物料和账款加起来的总金额按年利率的10%计算归属事业部来承担。从这个角度来看，财务部能成为利润中心，因为它向各事业部收取10%的利率。财务部除了使用自己的资金，也可以向银行借款。假设全部都向银行借款，银行的利率是6%，向事业部收取10%，然后付给银行6%，财务部还能够赚取4%。不过财务部还要减去本部门员工的工资和其他办公费用，所以理论上来讲，财务部也可以成为利润中心。
如果把财务部定位为利润中心，事业部会提出意见：银行的资金成本只有6%，为什么向事业部收取10%？因此，只有内部顾客的部门，如财务部，最好不应设置为利润中心，否则各部门为了内部的转拨价格会吵闹不休。
在这个案例中，只采用了流动资产的成本，但是利息费用不只是使用流动资产的成本，还使用了一部分固定资产的成本，而固定资产和银行抵押贷款一样也是需要付利息的。
所以下面将案例进行了一些补充，把利息费用分为三部分：物料的部分、应收账款的部分以及资本支出的部分。
【案例】
财务费用项目：
①原料、废原料、在制品、委托加工品、制成品按各事业部的月底结存金额。
②应收账款及应收票据按各事业部的月底结存金额。
③主物料及燃料按各事业部的标准工缴成本比例分摊其月底结存金额。
④修缮物料按各事业部的折旧金额比例分摊月底结存金额。
以上四项之总金额按年利率10%计算，分别归属各事业部。
各事业部利息费用＝(物料 ＋ 应收账款 ＋ 资本支出净额)
＊利率＝X1,X2,X3……
实际利息费用＝X
若X＞ΣX1＋X2＋X3……
则不足数再由各事业部按(A＋B＋C)的比率分摊；
若X＜ΣX1＋X2＋X3……
则超过数再由各事业部按(A＋B＋C)的比率扣减。
固定资产净值－自有资本分配额(按各事业部机器设备投资比率分配)－减当年度获利额＝资本支出净额
以上案例中的企业是采用标准成本结账，现在设定这三种不同的资产，A代表物料的利率，是X1，应收账款的标准利率是X2，资本支出净额的利率是X3，每个月还是用标准利率来结账，可是实际的利息和标准利息是不一样的。以这个公司为例，假设实际的利息超过标准利息，原来的分摊数就会不足数，这时再由各事业部按照各自的利息总额加起来做分母，各自的利息做分子来分摊不足数，这是第一种情形。
假设各事业部分摊的利息费用比实际的利息高，这个差额的超出数再由各事业部按刚才的方式进行比例扣减。在刚才的计算里，有一个特殊的名词叫做资本支出净额，其含义是指将固定资产的账面总额减去累计折旧得到的固定资产的净值。固定资产的净值减去自有资本的分配额，再减去当前年度的获利额，就计算出一个事业部应该承担的利息费用。理财的原则一般是长期资金做长期用途，如资本支出、购买固定资产。长期资金的首要来源是自有资金，也就是资本。
所以在实施利润中心的时候，有时候会考虑把公司的一项资本额分摊给不同的事业部，因为事业部的机器设备理应采用自有资金购买，如果自有资金不够，再向银行长期贷款，这时就需要负担利息费用。当然自有资本是不需要负担利息费用的，要把它减去。可是假设有不同的事业部，公司如何把一项资本额分摊给不同的事业部呢？在这个案例里，企业是按照各个事业部机器设备投资的比例进行分配的，某个事业部的机器设备总额越高，分配给它的资本额就越多。
还有一些比较特殊的例子，如某建设公司下设多个事业部，该公司让各事业部来认资本额，有些事业部认为自己认的资本额越多，缴的利息费用就越少，于是就多认。该建设公司规定事业部所认的资本额不受到公司资本额总数的限制，即各事业部所认的资本额加起来可以超过公司的资本总额，不像刚才的例子只是把公司的总资本按照机器设备的总金额进行分配。而公司最后在进行绩效评估的时候，要对EPS即每一股的盈余进行评估，很多事业部为了少付利息费用而多认资本，可是在计算每股盈余的时候，资本越多，股数就越多，分母就越大，EPS就可能会下降，绩效就会比较差。所以事业部在这里占了便宜，可能在另一个地方就吃亏了。
【自检8-1】
简要说明内部转拨计价的三个基础？
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第九讲 利润中心费用的分摊方法（下）
共同费用的分摊（二）
3.共同费用分摊实例
这里用一个实际的例子来说明企业分摊费用的具体过程。表5-1中的总公司设有几个事业部：机械事业部、电子事业部、半导体事业部一、半导体事业部二，其他是服务部门，包含财务行政、采购单位和后勤单位。
【案例】
共同费用分摊（按使用面积）
表9-1 总公司共同费用分摊比例
2001年度1-9月实际发生共同费用分摊金额
会计科目使用部门
使用面积分摊比例
水电费
223,227
税捐
114,733
折旧房屋
443,421
折旧计算机通讯设备
折旧办公设备
保险费火险56,147
利息支出
1,656,650
财务行政
23%
5,705
2,932
11,332
93,204
40,267
1,435
42,337
机械部
28%
6,945
3,569
13,795
31,587
-
1,747
51,540
电子部
16%
3,968
2,040
7,883
6,291
-
998
29,452
半导体（1）
10%
2,480
1,275
4,927
11,187
-
624
18,407
半导体（2）
9%
2,232
1,147
4,434
6,246
-
561
16,567
采购单位
8%
1,984
1,020
3,942
4,626
-
499
14,726
后勤单位
6%
1,488
765
2,956
-
-
374
11,044
小 计
100%
24,803
12,748
49,269
153,141
40,267
6,239
184,072
注：折旧-计算机通讯设备, 折旧-办公设备依实际摊提列入各部门折旧项下依使用面积分摊：1.税捐, 3.折旧-房屋, 4.保险费, 5.利息支出
公司每天会发生很多费用，如水电费、税捐、折旧、保险费、利息支出等。公司一般认为这些费用合理的分摊基础应该是使用面积，例如水电费，部门占用的面积越大，分摊的水电费就应越多。公司1～9月份的水电费用是223,227元，财务行政部的面积占23%，说明它占用办公室的范围大一些，故分摊了5705元，依此类推。
除了上表中的项目以外，总公司的费用还包括租金的支出、文具用品、修缮费、职工福利、书报杂志等，对于这些费用的分摊如表5-2所示。公司认为这些费用以人数作为分摊的基础比较合理。各部门人数比例有高有低，财务行政人数占了33.4%，机械部占13.3%，依此类推。
【案例】
共同费用分摊（按人数比例）
表9-2 总公司共同费用分摊比例
2001年度1-9月实际发生共同费用分摊金额
会计科目使用部门
依人数比例分摊
租金支出
68,571
文具用品
96,340
修缮费
37,081
职工福利
213,032
书报杂志
8,100
印刷费
22,000
财务行政
33.40%
2,545
3,575
1,376
35,505
301
816
机械部
13.30%
1,013
1,424
548
16,387
120
325
电子部
20.00%
1,524
2,141
824
24,581
180
489
半导体（1）
11.10%
846
1,188
457
13,656
100
271
半导体（2）
8.90%
678
953
367
13,656
80
218
采购单位
8.90%
678
953
367
10,925
80
218
后勤单位
4.40%
335
471
181
8,194
40
108
小计
100.00%
7,619
10,704
4,120
122,903
900
2,444
会计科目使用部门
依人数比例分摊
杂费-固定1,496
杂费-非固定34,869
电 费
223,227
电话传真费695,866
网络服务费8,550
旅费-交通费7,619
财务行政
33.40%
9,704
1,294
8,284
25,824
317
283
机械部
13.30%
3,864
515
3,299
10,283
126
113
电子部
20.00%
5,811
775
4,961
15,464
190
169
半导体（1）
11.10%
3,225
430
2,753
8,582
105
94
半导体（2）
8.90%
2,586
345
2,207
6,881
85
75
采购单位
8.90%
2,586
345
2,207
6,881
85
75
后勤单位
4.40%
1,278
170
1,091
3,402
42
37
小计
100.00%
29,055
3.874
24,803
77,318
950
847
上面的案例中，不管是用使用面积分摊还是以人数分摊，都是第一次分摊，即公司所发生的费用将分摊到每一个部门。
第二次分摊是指把第一次分摊给财务行政、采购单位以及后勤单位这些服务部门的费用再汇集起来，然后再分摊给事业部。进行第二次分摊的时候，事业部门要分摊财务行政、采购以及后勤在第一次分摊时所承担的管理费用。第二次分摊是以事业部预算的毛利作为分摊的比例。公司有预算制度，在编预算的时候将所有事业部预算的毛利加起来作为分母，将每个事业部预算的毛利作为分子，这样就可以计算出预算毛利的比例。
【案例】
共同费用分摊（第二次分摊）
表9-3 事业部门分摊财务行政部（含采购、后勤）管理费用分摊比例
部门别
机械部
-北区
机械部
-医疗
机械部
-中区
机械部
-南区
半导体
（1）
半导体（2）
电子部
合计
2001年1-6月
6.54%
5.38%
6.38%
11.58%
51.08%
7.31%
11.73%
100%
2001年7-9月
5.14%
3.78%
5.20%
9.70%
56.81%
6.94%
12.43%
100%
平均
5.84%
4.58%
5.79%
10.64%
53.94%
7.13%
12.08%
100%
从表9-3 里可以看到，机械部北区所占的比例是6.54%，机械部医疗所占的比例是5.38%，依此类推，即上半年各事业部预算毛利的百分比。将上半年的管理费用按照这个比例进行分摊。下半年分摊的比例有了一些改变，因为下半年要进行分摊的时候，上半年各事业部实际的毛利数字已经统计出来了，实际的毛利与原来预算的毛利有出入，所以下半年的分摊比例显然与上半年的有些差距。例如机械部北区下半年分摊的毛利只有5.14%，机械部医疗是3.78%，大部分部门的比例都下降了，只有半导体（1）从51.08%提高到56.81%，说明该部门上半年的毛利比预算的要高，所以下半年分摊的比例就被调高了，另外电子部也一样被调高了。这个案例明确说明了：第一次分摊是全部的部门都要分摊，第二次分摊是把服务单位的费用分摊给事业部。
利润中心损益表的编制方法
了解了转拨计价以及成本和费用的分摊之后，下面将对利润中心的损益表进行详细的介绍。
利润中心的收入有可能是对外部顾客的销货收入，也有可能是内部顾客的转拨收入；成本可能来自销货成本，也有可能来自内部的转拨成本，因此将收入减去成本，就会得到毛利，将毛利再减去费用，就可以将事业部的损益计算出来。具体计算方法如下：
(1)事业部收入＝销货收入（包括产品、服务、租赁及其他收入）＋内部转拨收入
(2)成本＝销货成本（包括制造、外购、服务、租赁及其他成本）＋内部转拨成本＋转入原料
(3)毛利＝(1)－(2)
(4)销售、管理、财务、研发费用（直接归属与共同分摊）
(5)部门损益＝(3)－(4)
公司一般都是用损益表来说明事业部的损益，只是每个企业损益表的格式可能会有所不同。
1.顾客别损益表
表5-4是企业按照顾客别设计的损益表，其中的营业收入是指将产品销售给外部顾客产生的销货收入，其中包括服务收入和租赁收入等。对外部顾客还会产生销货成本，销货收入减去销货成本计算出毛利以后，再减去对外部顾客所产生的营业费用，就得到了该企业营业的纯利。
企业还有内部的顾客，有时候事业部会把产品劳务提供给其他的利润中心，也会产生内部的转拨收入；有时候产品由其他的事业部提供，就会出现转拨成本。最后再加上营业外的收支，特别是利息的分摊，就得到本期的净利。简单的讲，这一张损益表是以顾客别进行的区分，前一部分是外部顾客的收入成本费用，后一部分是内部顾客的转拨收入成本和利息费用的分摊。
表9-4 部门损益表（顾客别）
单位别： 事业部
上半年
七月份
八月份
九月份
第三季
年度累计
营业收入
销货收入
预算
＄100,122
＄5,875
＄6,138
＄12,013
＄112,135
实际：外购
＄0
＄0
＄0
外销
＄153
＄2,180
＄2,940
＄5,750
＄5,903
内销
＄28,611
＄10,073
＄7,141
＄17,214
＄45,825
达标率(%)
29
219
164
0
191
46
服务收入
预算
＄0
＄0
＄0
实际
＄0
＄147
＄14
＄161
＄161
达标率(%)
0
0
0 0
租赁收入
＄0
＄0
＄0
佣金收入
＄0
＄0
＄0
其它营业收入
＄0
＄0
＄0
小计
＄28,764
＄13,030
＄10,095
＄0
＄23,125
＄51,889
销货成本
＄21,863
＄11,136
＄7,695
＄18,831
＄40,694
租赁成本
＄0
＄0
＄0
小计
＄21,863
＄11,136
＄7,695
＄0
＄18,831
＄40,694
营业毛利
预算
$23,028
$2,056
$2,148
$4,204
$27,232
实际
$6,901
$1,894
$2,400
$0
$4,294
$11,195
达标率（%）
30
92
112
0
102
41
营业费用
预算
$17,764
$2,769
$4,144
$6,913
$24,667
实际
$4,655
$2,966
$3,044
$6,010
$10,665
差异（%）
26
107
73
0
87
43
内部计价
收入
$0
$41
$41
$41
支出
$0
$28
$28
$28
营业外项目
营业外收入
$0
$0
利息费用
$0
$0
营业外费用
$0
$0
本期净利
预算
$5,264
($741)
($1,955)
$0
($2,696)
$2,568
实际
$2,246
($1,100)
($603)
$0
($1,703)
$543
差异（%）
43
148
31
0
63
21
2.会计科目别损益表
另一种损益表的设计是采用会计科目别，即不管是内部还是外部顾客，把收入部分都放在一起计算，所以整个事业部的营业收入包含对外部顾客的销货收入和内部顾客的转拨收入，成本也是包括外部的销货成本和内部的转拨成本。营业收入减去成本就得到毛利。营业的毛利再减去本身的营业费用和直接归属的费用就得到利润贡献。因为利润贡献是用总收入减去总变动成本，这些成本里面有一部分是固定的，并没有被减掉，所以这个名字只能算借用。
在表9-5这个表格中，营业外收入和营业外支出是分开列的，但是在实务中很少先将营业外收入分摊给各事业部，再把营业外支出分摊给各事业部，而是用营业收入减去营业支出得出的净额进行一次分摊就可以。
表9-5 事业部门损益表（会计科目别）
单位： 事业部 年 月
项 次
实 际 数
累 积 数
目 标 数
达 成 率
营业收入：
销货收入
内部移转收入
小 计
营业成本
销货成本
内部移转成本
小 计
营业毛利：
营业费用：
直接归属
利润贡献
共同分摊
小 计
营业利润：
营业外收入
营业外支出
本期净利：
总经理：
事业部主管：
制表人:
具体选择哪种形式的损益表，就要看企业在实施的时候是认为顾客别比较合适还是会计科目别对利润中心有效。
3.面临的实际问题
计算利润中心的盈亏时是否应包括营业外收支的分摊？在大陆，营业外收支即利息费用被放在营业费用中，而这里的营业外收支是指公司投资的损益，如购买其他公司的股票产生的损益。有时候公司会出现一种现象，就是利润中心加起来可能是盈利的，可是营业外的支出亏损却很厉害，所以公司本期是净损。
在这种情况下利润中心是否要发放奖金？如果发放，就意味着利润中心不必为营业外收支进行分摊。所以很多企业的经营者为了避免利润中心的抱怨，主张营业外收支不算到利润中心的分摊里面。
但是公司的任何一项支出都应找到负责的单位进行控制，所以很多公司后来就把财务部改成投资中心，即使用公司的资金来投资。将来如果产生亏损，就说明财务部的绩效不佳，一般财务部变成投资中心以后，会比以前更加积极工作。所以责任中心的任何一项收支都要找到负责的单位，否则对公司的整体绩效会产生很大影响。
另外还有一个统一售价的问题，公司有些产品可能会销售到全国各地，公司为了维持整体形象，对产品在各地的售价要进行统一。但是产品销售到全国各地的运费是由各分公司来负担的，而每一个分公司不管在哪里，产品的售价一样，距离比较远的分公司的利润就会减少，从而就会造成绩效评估不公平的问题。所以企业要配合目标管理，在为比较偏远地区的分公司设定利润目标时，应考虑其承担的费用比较高，可将目标设定的稍微低一些。
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