BLM 模型（Business Leadership Model）被称作“业务领先模型”，源自IBM一套完整的战略规划方法论，这套方法论是IBM在2003年研发的。华为的商业成功把它在中国发扬光大。
BLM模型核心包括五块：市场结果（差距）、领导力、价值观、战略与执行。
中间两块：一个是战略。战略是带领团队对商业机会评估，评估后落实到高效的业务设计上，以捕捉机会；另一个是执行，根据战略意图和业务设计，建构组织能力确保执行，最终带来期待的市场结果。'战略'是找到对的事情，'执行'是把事情做对。
BLM 核心在于战略制定后要通过组织、人才、氛围来支撑战略的成功。
要保证战略执行，组织架构是否有效匹配战略？人才的数量和质量是否匹配战略需求？文化氛围方面是否支撑战略？激励是否能有效促进战略的实施？
BLM 认为企业战略的制订和执行部分包括八个方面，分别是战略意图、市场洞察、创新焦点、业务设计、关键任务、氛围与文化、人才和正式组织等。
八个方面
好的战略规划，起始于好的战略意图的陈述和战略目标的表达，这是战略规划的第一步。
明确战略意图是战略思考的起点。
战略意图回答的是“我们要去哪儿”的问题，是战略试图实现的愿景及目标，要清晰地指出后续战略活动的大致方向和路径，可以由使命愿景和目标来构成，而目标又可以分为宏观战略目标和近期目标两种。
同时要确保组织机构的方向和最终目标，需要与公司的战略重点相一致，这句话涉及两个关键点，一个是公司战略，一个是业务战略。
对于市场分析与评估，由于公司战略与业务战略所关注的层次不同，因此在制定公司战略和业务战略时使用的方法也是完全不同的。
市场洞察力决定了战略思考的深度。市场洞察，要在以下几个方面进行清楚的了解，不仅了解现状，还要试图预见未来的发展趋势。这包括：
—客户需求和客户需求的变化
—竞争者的状况，以及竞争者的动向
—技术和技术发展的趋势
—市场结构乃至经济结构的发展
建立市场洞察力的目的是什么呢？是为了清晰地知道未来的机遇和企业可能碰到的挑战和风险，是要理解和解释市场上正在发生什么，以及这些发生对公司来说意味着什么。
市场洞察力的缺失会对业务设计产生负面影响，因为我们所采用的支撑信息和假设，可能是有瑕疵或者错误的。
把创新作为战略思考的焦点，其目的是为了捕获更多的思路和经验。
好的创新体系是企业与市场进行的同步探索和实验，而不是独立于市场之外的闭门造车。
创新焦点是指如何在一个战略设计里，运用创新的方法捕捉更多创新的思路，在新的战略设计中，为企业的竞争力和差异化商业模式带来新的增值点。
通常做创新焦点思考的时候，以下几个问题有助于理清思路，找到创新的方向：
——新的业务设计能否抓住新的价值来源？这种价值来源是可持续的吗？
——客户需求的变化，对业务设计会有怎么样的影响？有什么可替代的设计可以满足下一轮的客户需求？
所以创新焦点最终解决的依旧是为客户、为市场创造价值的问题，其最终目标还是要使企业产生持续的竞争优势，从市场和客户那里获得持续的价值。
战略思考要归结到业务设计中。即要判断如何利用企业内部现有的资源，创造可持续的战略控制点。
通常一个好的业务设计，能回答两个基本的问题：
——新的业务设计能否建立在现有能力基础上？
——如果不完全能够，又能否获得所要的新能力呢？
一个好的业务设计要包含六个方面的要素，包括选择客户、价值主张、价值获取、业务范围、价值持续增值点和风险控制。这六个要素看似枯燥，实则包含了业务设计方面堪称最佳实践的一些思考和做法。
这里简单说一下什么是价值主张。价值主张就是公司、企业为客户传递什么样的独特价值，帮助客户实现什么样的价值。更清楚地说就是要给市场和客户带来什么样的独特好处。每个企业的价值主张应该是独树一帜的。
关键任务统领执行的细节，是联接战略与执行的轴线点。
关键任务给出了执行的关键任务事项和时间节点，并且对企业的流程改造、流程重建提出了具体的要求。
在关键任务中，需要考虑以下几点重要的内容：
——哪些行动是用来支持业务设计，尤其是价值主张实现的？
——应该考虑哪些事项？将运营流程的设计和关键流程的改造包含在内
关键任务是联接战略和执行的轴线点，是执行的其他部分的基础，应该设计一些年度的或按季度的跟踪和衡量指标，以便于跟踪检查，后期复盘。
执行的保障。在展开新业务的时候，一定要舍得投入人力和资源。同时要建立相应的制度流程。否则执行的结果往往会大打折扣。
正式组织指的是为了确保关键任务和流程能够有效地推进和执行，需要建立相应的组织架构、管理制度、管理系统以及考核标准。
其中包括：
——组织和人员的规模、角色定位
——奖励和激励系统、评价系统
——人员的职业规划、技能要求
——活动的范围，物理位置等
当组织确定之后我们要考虑的自然就是组织内的人才了。人才要有相应的素质能力去完成战略的执行。包括技能和岗位的匹配度，人才的获得、培养、激励和保留。
要考虑的与人才相关的事项通常包含：
-详细定义人才的需求，包括技能的描述、技能级别的分布、技能级别的比例以及数量等
-计划如何获得人才
-如何培养人才
-如何激励人才
-如何留存人才
关于获得人才，有一个著名的 3B 法则。
第一个 B（build）自己去培养人才。
第二个 B（borrow）从外面借得人才，指通过与合作伙伴或者联盟单位的资源分享，暂时取得具备某种技能的人力资源，项目型组织招聘的合同制员工就是这种类型。
第三个 B （buy），购买，比如高薪聘请技术和管理专才就是购买的一种方法。
在知识密集型经济时代，大多数成功转型的企业，最终都逐渐形成了开放、授权、共享的氛围和文化。
氛围是指与企业战略执行相关的管理氛围，文化是员工默认的行为准则，这和企业价值观有很大的关系。企
业的氛围往往和领导者的管理与领导风格有关，常见的有四种：
—强制式：有点像专制时代的统治者，要求绝对服从。
—身先士卒式：你不行，我来干干给你看。
—教练式：启发和引导团队成员。
—授权式：放手让下面的人去发挥。
管理风格没有绝对的对错，领导者要在不同的组织、不同的时间，针对不同的战略目标。进行管理风格的调整。
不过越来越多的员工喜欢教练式和授权式的领导，而大多成功转型的企业最终都逐渐形成了这种开放、授权、共享的氛围和文化。类似于青色组织的文化。
如果大家对这个模型想有更深入的了解，有两本书可以加深理解。
第一本书叫做《Winning through Innovation》是哈佛教授和斯坦福教授合著，他们根据在企业里20多年战略执行的实践、特别是在执行层面运营的实践总结出来的。
另外一本书，华为有很多人在看，《Profit Zone》中文译本叫《发现利润区》，它的主要内容是在业务设计上，包括五个要素：客户选择、价值主张、价值获取、活动范围、持续价值增值。
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