创业：就是一根线，串起了很多珍珠

2011-07-01 02:41分享到：

创业者情商要高，心胸开阔，不必非要当一颗珍珠，

而要做串起珍珠的那条线。

文 / 本刊记者 田茗

主持人：周自强  联想之星创业投资副总经理兼教务长

嘉    宾：柳传志  联想控股董事局主席

王建庆  联想投资高级投资经理、首席管理顾问

刘庆峰  安徽科大讯飞CEO

创业不仅像打仗一样，要在战斗中解决问题，还有“保姆理论”：进入市场的时机(timing)很重要，“你要是在市场还没有成熟的时候进入，那市场不认识你，没有人知道你来过。但反过来，如果你在合适的时间进入，并且坚持到市场成熟，你可能就成了皇帝的奶妈。”

6月2日，“联想之星创业大讲堂暨天府创业论坛”，柳传志与几位创业者进行了深入交流。他提醒道，创业之前要尽量想清楚，之所以强调“尽量”两个字，是因为创业之初往往缺乏经验，实际上不可能在一开始都想清楚;但如果不重视“想”的话，上来就动手创业，是很容易“牺牲”的，比如会遇到资金链断裂等问题。

主持人：柳总在前几届的大讲堂上讲过，创业的道路坎坷不平，走之前要想清楚。作为创业者，到底应该想什么?

柳传志：第一就是你所做的事本身能否赚到钱?行业发展空间有多大?现在许多创业者都是优秀的技术型人才，但有时候，技术好却不一定能在市场上赚到钱。

王建庆：想清楚项目本身能否赚钱，要看这件事在哪个阶段能赚多少钱、怎么赚钱，而不是一下子就能想到终点。我们十年前曾经见一家做移动支付的企业，他们在那时就觉得能赚钱，大方向没错，但是实际上他们兜里的钱却不足以支撑下去。某一项目可能是很好的东西，但要到了火候才行，否则资金链断了，企业就完了。

刘庆峰：1999年科大讯飞创业时，我想清楚了一件事情：语音技术拥有广阔的产业化前景，我们有绝对的信心成为语音产业的领导者。但是发展过程中发现，真正把所掌握的技术变成产品、产品再变成商品确实很难。我们一度以为一两年以后就可以赚大钱，可以做到几十亿、上百亿，实际上2004年才实现盈亏平衡，中间经历了很多产品形态的变化。

柳传志：这就是我说的第二个要考虑的问题：行业进入门槛有多高?资金需要多少?技术是什么状况?在行业中处于什么位置?目标分成几步走?现有能力能走到哪一步?还有对管理的要求等等，这都是需要弄清楚的问题。当年联想从中科院出来时，经过分析，认为没实力跟国际大公司竞争，于是我们便先从汉卡做起，再做电脑的代理，逐渐弄懂市场后才转做电脑制造。这个意思是说，任何创业想一步到位都是不可能的。

刘庆峰：1999年最后一个月，第一笔融资没到位，账上只剩20万，可是每个月我们都要花20万，后来联想投资的进入才支撑我们到2004年盈亏平衡。如果再往后到2006年还没挣钱，可能还要再融。所以一定要提前想清楚你的战略执行和方向。如果方向很好，你能不能活下去需要仔细思考。还有，在这个过程中一直没有盈利，团队怎么样增加凝聚力，大家怎么对未来有信心?这个产业最核心的竞争能力在什么地方?你通过什么样的路径获得竞争对手难以仿效的差异化优势?如果能力不断在增强，你一定会有信心鼓舞团队士气，同时还能不断拿到风险投资。

柳传志：第三步还要考虑到竞争对手的状况。也许你只是个在街边做餐饮业的公司，如果边上又开出来一个，你凭什么跟人竞争?竞争一定是你能否生存好的一个主要问题。要一边干，一边学，逐渐从“蒙着打”变为“想着打”，再到“瞄着打”，逐步学会制定战略，就可以把这些事想得更清楚。

王建庆：竞争属于创业门槛的一个部分，我们也看过一些企业，有非常好的技术，团队的能力也很强，但是这个行业有巨头。如果他们的策略你一点都不懂就贸然进去，很可能会被消灭，因为你还没有余力跟它抗衡。

复盘

主持人：市场空间、技术和资金门槛、竞争对手状况等都是创业之初需要深思熟虑的项目，那么在想的时候，有没有什么方法，让大家能够把问题琢磨得更明白?

柳传志：在这个过程中，你一定会发觉有的地方是有特殊点的，如果把这个特殊点做好了，行业抠深了，就可能远远超过竞争对手，你就有了核心竞争力。

刘庆峰：核心能力第一条，对你所干的方向你是不是专注、投入、整天在想。你热爱这个行业、对它有信心，就会比很多人学得更快。第二，一定要有一个优势互补的团队。在想和做的过程中发现问题时，如果班子成员都知道你为什么这么想，为什么这么做，他们就会把一切信息传递给你，这使得团队学习有了土壤，我认为这个很重要。

柳传志：我给大家重点讲一个方法，叫做复盘。复盘是围棋中的术语，这件事对我们很有启发，做完一件事以后，你把它重新想一遍。后来联想集团总结了复盘的步骤：第一，回忆一下你原定的目标是什么?第二，实际达成的效果与原定目标相比，有哪些差异?哪些超出预期，哪些未达期望?边界条件有没有变化?第三，分析原因，成功的关键要素、失败的根本原因是什么?第四，总结经验教训，找出规律，但不要轻易得出结论。

复盘的关键地方是一把手敢于否定自己：一把手要实事求是，把事实很客观地摆出来，不要怕承责，要敢于“脱了裤子割尾巴”，否则容易回避真正的问题，复盘就没有意义。

王建庆：你真的复盘了很多东西，看到了别人摔跟头，从中看到了东西，却没有改变自己，没能绕着那个坑走，你照样摔，这个学习的成本和代价就会非常高。

创业者的素质

主持人：科大讯飞从创业时的几个学生，到现在一千多人，大家可以就团队的建设谈谈自己的看法。

刘庆峰：从1999年创业至今，核心班子六个人，至今一人未走;2001年来的总监以上的干部18人，至今仍有15人。整个团队应该说非常稳定，我觉得得益于两个方面：一是公司对他们有吸引力，二是他们有很强的学习能力，能跟上公司的发展。当然，怎么样吸引人，还是要有远大的奋斗目标，这是最根本的。

王建庆：早期创业企业的核心团队，大概三个方面特别重要：一个就是态度，大家对创业过程中遇到挫折的心理准备要充分，否则遇到一点事可能就散了，这里边还包含相互之间的价值认同，而不是那种互相瞧不起、快速挣钱的想法;第二就是个人的素质和能力;最后就是合作的方式。此外，一个班子比较致命的问题就是大家不认可一把手，所以这一把手怎么树立威信，我想柳总和庆峰总肯定都特别有体会。

柳传志：管理者要有什么特点呢?第一，要心胸很开阔，能够帮助更多的人一起来工作。如果说大家都是项链中的珍珠，他要做串珍珠这根线，要把珍珠都能串起来。比如说公司里面搞科研和销售的明星可能都是珍珠，他自己要做串这根线的。做管理的人知道如何把所有的人积极性调动起来，得有做这根线的胸怀。总想显示自己就根本领导不了。第二，作为CEO，要经常看更宏观的问题，要退得远点儿来看。

刘庆峰：这个我感触特别深。起初创业时，我只想做技术，那时觉得做管理浪费时间，绝对不是创新型工作。可是我们做了一阵子发现，在有核心技术的企业里，一把手不懂产业和市场，今天做东明天做西，方向变得特别快，没有任何前瞻性，大家做得很苦很累。后来团队告诉我，刘庆峰你不出来做CEO，我们就解散了。我勉为其难自己当了CEO，后来事实证明研发速度比原来快了很多。科学家可以是“神枪手”，但企业家则是指挥千军万马的元帅、司令。

还有柳总提到的做CEO的心胸问题。我当时在科大很多理科课程都是第一名，很牛，可是当了CEO就不是这样。当你想要有更大的成功之前，要付出更多的心理准备，想得到更多的尊重之前，也要做好比人更谦卑的心理准备。

股权

主持人：元帅指挥成千上万的人，这些人该怎么组织?

王建庆：我认为这个班子还要有一套机制来配合运作，包括分工、决策、执行，还包括能不能对不合适的人调动。心里要有这根弦，如果高层有宗派，下面就乱套了，所以至少在班子层面要在最基本的原则上保持一致。

柳传志：建班子的关键是让班子成员有主人的感觉。在公司里，不是所有人都会有主人感，要对员工进行分类。对于普通员工而言，要有责任心，把自己分内的工作做好;骨干员工，除了责任心之外，还要有上进心，愿意不断提高;而班子成员则需要具有事业心。对于班子成员的考察，简单来说，要从“德”和“才”两方面来考虑。“德”除了事业心之外，首先必须要求核心价值观一致;“才”方面，对于创业团队，不能提得太高，要务实，但领导人必须以身作则。

刘庆峰：怎么样确保目标实现以后，每个人都是最终的胜利果实的分享者，这就是股权和期权的机制。

王建庆：说到利益观，就你一个人富还是跟着你一起干的员工大家都能过上好日子、受人尊重?我觉得这样一种胸怀是做大事的基础，如果只想发大财，没有分享意识，没人会帮你。这种胸怀一个是利益的分享，一个是让员工在这儿感到舒服，就是被尊重。我特别认同一句话，企业育人的爱体现在把人培养成强者，如果员工是强者，你的企业不可能不是一个强大的持续发展的企业。

柳传志：股权是非常金贵的东西，能够决定企业的走向，能够决定多少人能够从中获利，不能轻易地在还不能明确持有者能否对企业负责的情况下松手，能用现金用现金，不能用现金可以先使用分红权。