【案例

1

】格兰仕

格兰仕前身是梁庆德在

1979

年成立的广东顺德桂洲羽绒厂。

1991

年，格兰仕最高决

策层普遍认为，羽绒服装及其他制品的出口前景不佳，并达成共识：从现行业转移到一个

成长性更好的行业。

经过市场调查，

初步选定家电业为新的经营领域

(

格兰仕所在地广东顺

德及其周围地区已经是中国最大的家电生产基地

)

；

进一步地，

格兰仕选定小家电为主攻方

向

(

当时，大家电的竞争较为激烈

)

；最后确定微波炉为进入小家电行业的主导产品

(

当时，

国内微波炉市场刚开始发育，生产企业只有

4

家，其市场几乎被外国产品垄断

)

。

1993

年，

格兰仕试产微波炉

1

万台，

开始从纺织业为主转向家电制造业主为。

自

1995

年至今，格兰仕微波炉国内市场占有率一直居第

1

位，且大大超过国际产业、学术界确定

的垄断线

(30

％

)

，达到

60

％以上，

1998

年

5

月市场占有率达到

73.5

％。格兰仕频频使用价

格策略在市场上获得了领导地位。

1996

年到

2000

年，格兰仕先后

5

次大幅度降价，每次

降价幅度均在

20

％以上，每次都使市场占有率总体提高

10

％以上。

格兰仕集团在微波炉及其他小家电产品市场上采取的是成本领先战略。格兰仕的规模

经济首先表现在生产规模上。据分析，

100

万台是车间工厂微波炉生产的经济规模，格兰

仕在

1996

年就达到了这个规模，

其后，

每年以两倍于上一年的速度迅速扩大生产规模，

到

2000

年底，格兰仕微波炉生产规模达到

1200

万台，是全球第

2

位企业的两倍多。生产规

模的迅速扩大带来了生产成本的大幅度降低，成为格兰仕成本领先战略的重要环节。格兰

仕规模每上一个台阶，价格就大幅下调。当自己的规模达到

125

万台时，就把出厂价定在

规模为

80

万台的企业的成本价以下。

此时，

格兰仕还有利润，

而规模低于

80

万台的企业，

多生产一台就多亏一台。除非对手能形成显著的品质技术差异，在某一较细小的利基市场

获得微薄赢利，但同样的技术来源又连年亏损的对手又怎么搞出差异来

当规模达到

300

万台时，格兰仕又把出厂价调到规模为

200

万台的企业的成本线以下，使对手缺乏追赶上

其规模的机会。格兰仕这样做目的是要构成行业壁垒，要摧毁竞争对手的信心，将散兵游

勇的小企业淘汰出局。

格兰仕虽然利润极薄，

但是凭借着价格构筑了自己的经营安全防线。

格兰仕的微波炉在市场上处于绝对的统治地位，低成本领先战略是其发展壮大的战略组合

中的重要—环。

格兰仕：

坚持要对方将成套的、

最先进的设备或生产线拿到格兰仕要想让对方交出设

备和技术，

就必须有不可抗拒的诱惑力

——

低到他们无法达到的价格。

为跨国公司打工

做

“

贴牌

”

，不仅用洋枪洋炮武装了自己，

而且巧妙地避开了反倾销、反垄断的嫌疑；甩掉

了市场风险、固定资产投资的风险，不花钱或花小钱就收购了别人的资产，获得了别人现

成的市场，锁定了自己的利润空间。这是一种比股市圈钱还高明的扩张方式，是格兰仕的

核心竞争力。格兰仕没有微波炉里的变压器生产线。

日本变压器的价格是

23

美元

/

个

美

国变压器的成本是

30

美元

/

个

格兰仕经核算，是

10

美元

/

个

格兰仕拥有质优价廉的生产

能力，

并能认清自己的目标和底线。

2003

年

10

月，国务院发布了关于改革现行出口退税机制的决定。受此影响，家电产

品的出口退税率下调了

4%

。出口退税率下调

1%

，相当于贸易出口成本增加

1%

，

意味着

企业利润减少

1%

。

家电行业中空调业首当其冲。与彩电、电冰箱等产品不同由于节省了

安装、服务和市场营销费用，一般空调企业的出口利润要高于内销市场，海外市场已经成

3

为空调企业的盈利来源。

格兰仕空调出口平均单价为

180

美元（合

1480

元人民币）

，每

台利润为

4%

左右。

（内销空调的

平均价格为

1300

—

1400

元人民币）如果出口退税

下调

4%

，

则出口利润损失巨大。

格兰仕计划提高空调出口单价

4%

，

但风险是

有可能丧失海外

客户，

尤其是大单客户。

美的则寄希望于加大控制生产成本的力度，

从内部消化政策的影

响。如调整内部经营管理，

加大技术创新力度降低综合成本等。

格兰仕的问题与发展

1.

利润率过低

单纯的加工制造业的经济效益是非常有限的。

格兰仕年平均利润率只

有

1%

—

2%

。格兰仕

2000

年的销售收入是

7

亿美元；

2001

年的销售收入是

10

亿美元；

（合

68

亿人民币）

；

日本松下的年销售量比不上格兰仕，但销售额却超过格兰仕

2.

缺少核心技术

格兰仕只有垄断市场，

没有垄断利润，

原因就在于格兰仕没有自己的核心

技术。松下、

GE

都拥有独家技术。

（长虹

/

索尼）

鼓励科技创新，在关键领域和若干科技发展前沿掌握核心技术和拥有一批自主知识产权。

（

《学习文选》第

17

页）

3.

劳动力成本优势不会长久

格兰仕依靠劳动强度和劳动时间降低生产成本不可能长久。

如：会涉及到劳动法等问题。中央电视台《焦点访谈》曾经暴光格兰仕劳动强度的问题。

4.

基础问题：格兰仕去年向银行借

600

多万。

高速发展、高速膨胀必然会带来基础问题。

5.

反倾销、反垄断问题

反倾销：国外价格大于国内价格，所以不存在反倾销问题。

反垄断：

2000

年在阿根廷，当格兰仕的品牌占有率超过

70%

时，虽然没有垄断利润，但还

是遇到了反垄断问题，

花费四年心血打下的江山就这样放弃了

给格兰仕的教训是：

降低

品牌的占有率，提高产品的占有率。

今后的竞争点是资本竞争，不是品牌竞争（海尔）

6.

目前，在微波炉和电饭煲的生产领域中，格兰仕已经没有太强大的对手，容易丧失竞争

意识。俞尧昌说：如果将来有一天格兰仕失败的话，打败它的对手就是它自己。所以，现

在的格兰仕就把自己看成是假想的对手，在战略上藐视，在战术上重视。

7.

家电企业的机制问题

我国目前家电企业普遍的问题是自我造血功能

不行，

大部分靠输

血活着，不会长久。中国家电

重新

“

洗牌

”

后，倒下的必然是上市公司，吃完财

政吃股民，

靠财政发展就象是对鸦片的依赖，

总有倒霉的一天。

例如：海尔的问题就是资本、张瑞

敏的神化问题。海尔的发展应该是靠机制，

而不是靠张一个人（在美国，总统出了问题，

国家不会乱）

。所以，张瑞敏

不是一个企业家，而是一个政治活动家。今年《商业周刊》

对海尔的评价文章

是：中国的家电还能走多远？

再如：科龙，去年企业亏损

15.5

亿人民

币，而三个老总年薪就拿走

1900

万

人民币（合

50

万

/

月）

。

由此看出，改革的最大障碍

是利益再分配问题。

回答下面问题：

1

、格兰仕是怎样成功实施成本领先战略的？（

5

分）

2

、

在实施成本领先战略的过程中，

格兰仕公司是否存在风险？若存在风险，

具体体现

在哪些方面？（

8

分）

3

、

格兰仕公司的成本领先战略的成败经验对目前中国家电行业的发展有何启示？（

12

分）