如何管理上司、同事、自己

葛洛夫给你的一对一指导－－

如何管理上司、同事、自己

你也许担心你眼中的优秀员工是否能胜任更高阶的工作，前英特尔CEO葛洛夫建议你，与员工做好沟通，并拟定补救之道，给他机会为公司创造更高效益。

学习应付「彼得原理」

问题：我是部门主管，正在考虑擢升我最资深的部属，把我这个团队大约三分之一的成员交给他管。问题是，我不确定他有没有能力应付这个新职务。

从个人工作表现来看，他做得很好，但并没有表现出我认为成功的主管需要具备的主动与魄力。一方面，我认为我应该给他一个机会；另一方面，我又担心，如果升他上来，万一他做不好的话，我就要请他走路。请问这种左右为难的状况，有没有什么解决的方法？

葛洛夫：也许有两种方法。第一，你可以和部属摊开来谈，坦率讨论你的想法。事先取得共识，如果你升他上来，经过一段时间，例如6个月之后，你会评估他的工作表现。如果到时候发现你的疑虑确实有道理，你就把他放回去原先的非管理职（他在这个位子上表现得很好）。你们也可以讲好，万一真的如此，你也会取消因升迁而来的加薪。这种事先的协议，可以避免失败的痛苦，同时也表达了你对部属担任主管的期望。

还有一个方法，就是把你的部属暂时放在主管位子上，但职位先不要升，只要把事情安排一下，让他没有正式升迁也可以做这个工作。如果他做得很好，你就会完成正式升迁的动作。如果行不通，他就回复原职而不会在心理上留下阴影。

我个人比较喜欢第二种方法，也就是在正式擢升之前，先让员工尝试某个工作。不过，对一个有前途的员工来说，这两种安排都可以给他一个晋升的机会，同时又能提供某种安全的防护网。无论如何，若因升迁后无法胜任新工作，就让一个好员工走路，这就错得太离谱了。

注：「彼得原理」（The Peter Principle）为管理学家Laurence J. Peter在《彼得原理》一书中提出。彼得原理指出，在原本工作领域有良好表现的人会被升迁到更高职位，直到他的能力无法胜任为止，造成不适任的问题。企业应观察员工的沟通、管理等其他能力，不以专业表现作为升迁唯一依据，才能避免把员工放到不适合的职位上。

「彼得原理」点出员工升迁的问题

拔擢人才也有一件麻烦事，经理人总是有点担忧，一不小心就落入「彼得原理」这个讽刺的法则，也就是把一名好员工升到他不能做得很好的职位。

事实上，这种事司空见惯。有个讽刺的说法是，为什么会损失一流的业务员（或是工程师或机械工），就是因为把他变成了二流的经理。可是，又有什么办法呢？难道应该拔擢表现差劲的业务员（或是工程师或机械工）？难道成功的胜算就会比较高吗？不可能！而且，那样等于是对所有其他业务员（或是工程师或机械工）传达什么讯息呢？工作随便做做就好了，这样也有可能升官，是吗？

「彼得原理」的吊诡是不可避免的，我们别无选择，只能学习应付这个难题。

晋升错误的补救之道

问题：6个月前，我把一名在公司服务12年的忠实员工升到主管的职位。现在看起来，升他的决策真的做错了。请问我应该如何处理这个状况？炒他鱿鱼吗？我实在不希望考虑这条路。

葛洛夫：你之所以会提拔这个部属，想必是因为他以前的工作表现不错。我同意你的看法，不要因为他升到更高的职位表现不好，就想炒他鱿鱼。那是错误的，不仅在道德上说不过去，也会造成公司的损失，因为以前表现良好的员工不能再为公司提供服务。

你应该深吸一口气，坦然面对这个升迁决策的错误，尽可能以最客观、也最关怀员工的方式来补救。

你可以找这个部属坐下来，讨论你对现况的看法。一定要先整理出以前的几个事例，说明你一开始为什么会决定升他：因为他以前表现很好。解释你为什么认为他在目前的位子上表现不佳，然后提议把他调回原职。

碰到这个状况，你并不需要觉得尴尬。让一个人去做以前从没做过的工作，你事先根本无法预知他的表现。因此，每一件升迁的决策都有风险，有些确实不如人意。

真正重要的是，你和部属要在不对他或公司造成损害的前提之下，共同补救这个错误。你们两个愈是客观，就愈容易达成任务。

这个问题的解决之道，有一部分是你要为这个部属找到一个职位，相当于他晋升以前能够表现很好的等级，并且协助他在有尊严、不失面子的情况下安顿下来。

将来，还可以再给他尝试升迁的机会，或许成功的机会更高。

再给员工一次升迁的机会

人员的这种「回收再用」其实非常合乎逻辑。因为本来就是表现良好的人，才会获得升迁，所以说，留他们下来继续为公司服务，甚至未来还有机会升迁，显然是很值得做的事。然而，这种做法并不普遍，因为大多数的经理人会感觉很不自在，很难开口向先前升迁的部属做出这样的提议。

但是，公司给经理人薪水，是要去做「对」的事，而不是做容易的事。

第一次向部属提出这样的建议，我心里也非常紧张。他升上新职，工作做得焦头烂额，我们两人都明白。然而，在升他之前的好几年，他的表现非常好。他听到我这样提议的时候，可以看出他显然松了一口气，因为他已有心理准备，随时可能被炒鱿鱼。他自己也知道，升上新职位之后，他的表现实在不及格！

这是15年前的事了，他后来做得非常成功，终于再次升上更高的职位，而且这次坐得很稳。

《作者简介》安迪．葛洛夫 (Andy S. Grove)

为英特尔创始元老之一，1979年成为公司总裁、1987年担任执行长。1998年5月到2004年11月担任董事长，目前担任英特尔的资深顾问。

葛洛夫是位科学家，对半导体科技进展有重要贡献，也是几项半导体技术的专利拥有者；葛洛夫更是一位杰出经理人，多次带领英特尔转型成功，使其成为全球最大的半导体企业及计算机中央处理器制造商。葛洛夫并被《时代》杂志选为「年度风云人物」、华顿商学院选为「最具影响力的企业领导人」、管理年会的「年度卓越经营者奖」、「电机及电子工程师学会」(IEEE)颁发荣誉奖章、「策略管理学会」授与终身成就奖。着有《10倍速时代》、《葛洛夫给经理人的第一课》、《活着就是赢家》等书。