揭晓差劲领导的七个迹象！

老是把「现在的年轻人啊」挂嘴边，没有当领导的资格！

揭晓差劲领导的七个迹象！

身为部下的人，仔细想想：公司指定你去上的课程，有几次是有用的？愈是想要一步步「教」，部下愈无法独立。就像铃木一朗，只有高中之前的老师可以自称教过他。其他还有哪位打击教练敢自夸铃木一朗是『我教出来的』？对待部下也是相同的道理：人才不是「教」出来的。

在专业的领域当中，人才全都是自我教育、自我成长的 ——也就是说，本事是自己学来的，领导没法「教」出优秀的员工。

好领导和差劲领导如何区别？

差劲领导包括：

◆教他 -- 教完之后不准他犯错。

◆犯错就骂，不准回嘴 -- 扼杀部下学习机会，封闭自己探听情报机会。

◆讲求公司「和谐」 -- 结果造就出「臭脸」员工。

◆赞美某个同事 -- 反而让大家轻视这个领导不明真相。

◆常在下班后找部下聚餐博感情 -- 这种领导，大多是做事没章法。

◆制定日程表，要部下「照表操课」。

◆每次开会必用power point。

怎么当个「好领导」：

◆不「教」部属，而是在一旁关注，让部属自行突破瓶颈。

◆给犯错的人机会，但断然踢掉战力不足的人。

◆公开提醒你，但警告你时会关起门；骂你，会让你由衷感谢。

◆会利用离职面谈，改进公司，甚至和离职者成为盟友。

◆把参加会议的同仁薪水换算成时薪，计算总和，然后给公司老板看。

◆该向客户道歉时，不会把部属推出去。

◆让部下自己把完成期限说出口、立刻写下来。

◆订定的目标，总是得花120％的努力才完成。

（成为好领导并不难，做到一半就够好了）

1.差劲领导要部下「照表操课」只会招来嘲笑

基层员工，应该曾经遇过到像只鹦鹉似地，把「提高效率！提高效率！」当作口头禅的上司，这就是他在作业流程中所担任的角色。

「事情随轻重缓急安排妥当，工作起来会更有效率」这句话说得一点也没错，但问题在于，基层员工的工作都是别人安排的，领导讲这种话一点也起不了作用。

比方说，一定有上司曾经告诉你，业务每天要做的功课就是以小时为单位制作日程表，然后照表操课：早上，回覆昨天来不及回信的电子邮件或电话。接着去拜访客户。下午开完会后，进行电话访问及制作简报资料。接着再去拜访客户等等。如此仔细地分配时间后，上司会告诉你：「只要你按着日程表照表操课，就能有效率地完成各项工作。」

但是，只要曾经「照表操课」的人都知道，那种方式一点用也没有。因为每天要做事情里，自己可以控制的因素少之又少。比方说，某天客户传来的电子邮件数量可能暴增；和客户电话联系时，你怎么可能控制谈话的时间长短；最常遇到的就是上司召开一个预定三十分钟的会议，结果不只三十分钟，甚至过了一个半小时会议他都还没结束，这哪是部下自己所能控制的？

因此，要求部下「照表操课」的领导，只会招来部下私下嘲笑。

2.只要表面虚假的和谐不合时宜

如果你害怕做出撤换部下的决定，部下就有可能出现这种言行。但是，一家真的奉行业绩至上主义的公司，应该是已做好随时撤换部下的准备，所以只要部下能让作业流程顺利进展，任何个性都是可以容忍的（这种员工也许我行我素，但不会无法无天）。相反的，如果部下的个性温和善良、却会拖累作业流程的进行，就应该加以谴责或开除。

不只如此而已，破除「和谐」这种暧昧不清的氛围后，领导还有一项更重要的工作要做，那就是寻找每位员工的真正工作动机。或者说，给每一位员工属于自己的工作动机。

很多谈「如何领导八〇年代后期年轻人」为主旨的相关书籍里，缺少的就是这一点。这些书多半都是谈「说话技巧」或「言行举止」，认为这让领导和部下之间得以心灵相通--事实上却不会给对方的人生带来什么好处。也就是对公司没有益处，对领导本人也没有帮助，当事人更是无法长进。换句话说，这只是表面的「职场和谐术」，是给懒惰上司的建议而已。要让部下自动自发不是这么做的。

好领导会否定虚假的内部和谐，他不「教」员工，却会深入探索部下的工作动机。

在强调和谐、公司内部一片和睦的企业里头，只要上司单方面发表振奋人心的宣言，或发起宣誓命运共同体的誓师大会，就足以激发员工奋发向上的干劲。就我的经验而言，一九八○年代左右，只要在誓师大会上吃了公司叫来的外送寿司或炸鸡、披萨，就足以激起「加油！」的干劲。但是，对现在的年轻人不能用这套了。

3.老是把「现在的年轻人啊」挂嘴边，没有当领导的资格

年轻人已经看过、听过太多冒险成功或转职成功者的例子了。部下们不会像上司所期望地那样全心为公司奉献。而上司若因为部下不愿全心奉献，老是把「现在的年轻人啊」挂在嘴边，同样没有当领导的资格。你必须知道部下真正的工作动机。

因为只有当你真诚地倾听部下的心声，并表现出愿意助一臂之力的诚挚态度，才是激发部下愿意为公司贡献的最佳方法。在现今这个时代，必须好好对员工解释，员工才能明白为公司创造出最大利益时，自己可以得到什么好处。

此外，现在的年轻人想知道的是：上司真的是对自己将来人生具有重大影响的人吗？自己到底可以从这位领导的身上学到什么东西？现在的这份工作能给自己带来什么样的成就感与喜悦呢？只要了解这几点之后，每个部下都可以创造出更大的工作成果。

4. 扼杀部下学习机会，封闭自己探听情报机会

上司没有必要教导部下，但上司一定要回答部下的问题。我认为这是上司的工作。

因此，部下应该向上司要求的是，请上司倾听自己对未来人生的志向，而不是讨论自己所扮演的角色或将来在公司里头的可能出路。相对的，很少人会在同一家公司待一辈子，因此如果一个当上司的人把自己整个人生都投注在这家公司的话，部下就没有办法（也不可以）向上司坦承自己对未来人生的志向。

如果你身为领导，还把自己所有的事业志向全都放在现在这家公司上，你还是应该以「全都告诉我吧！」的态度面对部下，鼓励他亲口说出自己人生的未来志向，他们的心声通常是公司未来必须调整的方向。

尽管没有完美的薪酬制度，但领导对于工作的评估（Performance Evaluation，绩效考核）却绝对不能妥协。考核是给薪的基本原则，这部分一旦随便行事，则之后领导的任何作为都不会获得认同。

5.缺乏领导能力，做事易导致「无效率」

领导因缺乏领导能力，做事容易导致「无效率」的结果，其中也表现在主持「差劲的会议」上。会议成本是很高的。但是，从笔者过去的经验来看，很少经营者一听到会议，就会马上联想到「会议的成本太高！」这种时候，我经常在想：会赚钱的经营者并不一定就是有能力的经营者。

会议最没效率的地方就在于「独裁性」。以周为单位的业务会议、营业会议、经营会议，或者其他任何名称的会议，这些原本应该每周召开的会议，一整年下来，真正每周按时召开的会议根本不多。有这种情形的公司我见多了，所以很清楚。

为什么会这样呢？因为这些会议并不是「大家的会议」，而是部长、分行长等「大老板的会议」。所以临时取消的理由五花八门。

大老板罹患感冒的话，就临时取消会议

大老板因交通堵塞迟到的话，就临时取消会议

大老板一旦有更重要的事需要处理的话，就临时取消会议

大老板受到客户传唤的话，就临时取消会议

所以，我们首先应该检讨的是会议的主题是否符合（公司内的）筛选标准──「召开会议将一口气花掉庞大的人事费用，所以是否应该不惜经营成本召开会议呢？」

这时，检测的是中间管理阶层的领导能力。

大家都知道临时取消是一件没效率的事。如果大老板临时取消的次数很频繁的话，就必须有人去规劝大老板。而那只有身为「好领导」的你才做得到。你的部下正在一旁静静看着。你当然没有必要去触怒大老板。你只要把召开会议将花费多少人事费用计算给老板（大老板）看就可以了。