不知道你有没有听过一个心理学名词：双重束缚(double bind)，它指的是“一个人处在矛盾情境下，不管做什么都不对”。这名词最初是用来解释精神分裂症的起因，但仔细思考之后，才惊觉我们遇到最多双重束缚的时刻，竟然是在上班场合。
双重束缚的经典句型有哪些呢？比方是老板对你说：“你自己订目标！想想如果这是你的公司，你会怎么做？”“其实我不该告诉你怎么做，但我建议……”“大胆去想象难以想象的事吧！”“没关系，你不用特别做什么，做你自己就好。”
这些矛盾两难的要求，不但无法得到合理的答案，也很难询问别人或与人讨论，然而困惑、曲解或不服从这矛盾的要求，又会造成更严重的后果。于是我们挫折、焦虑、觉得荒谬，上班族最常为这种事情抓狂，只有自我嘲讽和幽默是最好的解药。
再怎么提升效率，事情永远做不完
社会新鲜人进入职场的第一个震撼教育，是发现事情永远做不完。不像上学有期中考期末考，过了几个学期会毕业，上班就是永无止尽的做事，做完一件还有下一件算你幸运，因为通常情况是你做完一件会衍生出另外三件事，一旦工作开始，你的责任范围就是扩大再扩大。但在面对永无止尽的忙碌之余，老板却要求你要提高工作效率。
“怎么可能事情做完就没事，难道公司是付钱请你来闲的吗？”“老板我了解，但如果是这样，提升效率不是只让自己忙死吗？”相信没人会问这种问题。所谓双重束缚就是没有合理答案的矛盾要求，只能做不能说，如果不服从会有更严重的后果。
还有好多事没完成，却忙着开会
开始上班好几年之后，每天过着忙碌的生活，虽然事情已经永远做不完，但为了完成这许多事，我们首先要开更多会。我们在会议中讨论谁比较有时间做，谁来负责调动其他人，确定联系的方法和需要的资源，然后……然后剩下更少时间实际执行，导致每件事都在赶，每件事都变得十万火急。
有时候我们开会纯粹是为了讨论，一个案子本来由A负责却觉得不够，于是在A1修改为A2版本之后，要求跨部门的B与C必须提供建议。最后主管重新整合调度，删去B的不合理与C的画蛇添足部分，留下A2版并且修改了几点(反而让它更接近A1版)，总算达到跨部门的共识……
我们常常觉得与其把时间拿去开会，可能用来做事早就做完了。但为什么要开会呢，原因很可怕，不要问。
老板坚持要，做不到也得做
再更后来，我们已经熟悉上班的规则。当老板丢出它坚持要做的项目，即使大家都知道实际上做不到(又是一个双重束缚)，最终肯定还是会做。只是这个案子即将遭到东拉西扯、左推右磨、上推下拖、前拉后缠，直到大家都不太认识它的面目之后，才决定先实施某小部分，此后无论有没有完成，都有一个初步成果可以交代，并且期待后续评估。
然后我们总在加班后的深夜，看着寂寥的街灯吹着冷清的风，想着过去这个月自己到底在忙什么？好像很忙，又好像什么都没做，唉呀这好像也是一种“双重束缚”不是吗？再这样下去似乎会助长精神分裂，于是我们想出幽自己一默的方式：“公司付钱就是要我来受罪的嘛！哈哈。”
去除管理，说不定才是更好的管理
如果认真追溯“为什么人要组成公司？”的问题，原因不正是一个人力量太小，要把众人结合起来，发挥1+1>2的效力，让平凡人也能完成不平凡的事，才是“组织”的本意吗？但又为什么，我们常觉得上班很少时间在做事，很多时候只是应付繁琐的例行事项、处理冗长的开会讨论、打发无聊的部门政治，组织里各种双重束缚似乎永远在扯我们的后腿，没有帮忙加分。
我们的工作只有少数亮点时刻，那些时刻我们发挥火灾救援般的力量，所有人全神贯注、渴望厘清现状、解决问题，我们丢开西装领带穿上舒服的衣服，有需要就随时碰头讨论，每个伙伴投入不同的技能，仿佛为了达成目标什么都能付出……但为什么这种时刻无法成为常态？
没有人上班是为了遵循规则、受老板控管、为股东努力。我们工作是为了展现自己的才能，结合他人的技能，制造出引以为傲的产品和服务。
心理学告诉我们，人类的内在动机有三种：能为自己生命负责、引导到自己希望的方向的“自主性”；不希望工作只是无尽操劳，而是用愈来愈高深的技能克服困难的“精湛纯熟”；还有除了自身利益之外，也能更有社会意义的“与外界连结”。
要让每个人的工作更有动力与成就感，公司可能不是需要更多管理，而是“去管理、除管理、反管理”，设法让员工和主管做更少事、开更少会、达成更少更精确的目标，才能把人们宝贵的时间与精力，花在真正重要的事情上。(摘编自台湾联合报 作者：刘扬铭)
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