客户总是嫌东嫌西？老板老是对你的提案有意见？和其他部门同事一天到晚吵架？ 《Cheers》杂志整理出10个最常需要使用说服技巧的情境，让你在处理时更能得心应手。
面对上司时……
星期一早上，照例是部门开周会的日子。你整装好自己，准备向主管提出新产品的营销规划提案。
你可能习惯性开口：「这次的营销案我们可以这样做……。」
其实你应该这么说：「因为公司的政策是……，根据这样的走向，我倾向的做法是……。」
向上司提案，不是你认为内容丰富、准备充足就够了，最要紧的大前提是「公司现在的方针」。刘文英举例，如果公司现在最重要的目标是降低成本，你却提了一个需要砸大钱的提案，纵使看起来十分吸引人，还是会被拒绝。
数字！数字！数字！主管或老板最在意的核心便是「证据」。如果提案能帮公司赚钱，那是多少钱？《超快速！完美企划书》作者竹内谦?在乐天市场开设网络商店的第三年，就让网拍一年的营业额冲到一亿日圆。他说：「公司经营者、上司最喜欢的只有两件事，就是追求利益和降低成本。」强调这两件事的企划书比较容易通过，而在制作这两项重点的提案书时，要积极提出预测数值。
不过，同样制作呈现数值的提案，A案只讲「我们一个月的销售目标是300万元」；B案则详细地提出「一日来店预测人数10人、顾客平均消费单价1万元，所以推测一个月的销售目标为300万元。」两相比较，后者这种有根据的销售目标，更能使审阅者对整体企划安心。
你刚刚接下一个项目，公司只给你3名人力使用，但你认为应该要扩充至6人才能完成项目。
老板质疑：「有必要增加1倍人力吗？这都是成本！」
你可能不自觉为自己辩护：「增加人手能够提早结案，省下时间成本。」
其实你应该这么说：「使用3名人力，可以达到XX的程度，但如果增加到6名人力，我们就能多做XX，会让整体项目更完整，能达到XX倍效益（或多赚XX元）；以时间成本来说，我们更能省下XX元。」
通常上司质疑的问题，也会是将来可能碰到的问题。在他质疑你之前，若能先做好准备，说服会更有力。《求欢式说服术》（The Art of Woo: Using Strategic Persuasion to Sell Your Ideas）一书中说，当人们认为能从某项主张获得好处，就会觉得有说服力。所以当你打算说服老板时，不妨先想想以下3个问题：为什么他支持我的想法，就会对他有利？什么是他想要，我又给得出的东西，而能换取他的支持？什么可能是他会拒绝的原因？
主管刚开完主管会议回来，结论让你感到「晴天霹雳」：「我帮各位多争取了10个项目计划，相信各位未来会有相当多的学习与成长。」你心中的OS（旁白）只有：「老板，别闹了！原本的项目都要做不完了！」这时该如何提出建言？
你一听就忍不住抱怨：「这样分量好像有点多？我们可能做不完。」
其实你应该这么说：「老板，谢谢您的好意，只不过按照目前的进度排程，我们最多只能再增加X个项目，否则届时可能影响原有的项目进度，造成产出的问题，您认为是不是删减项目数目会比较好？」
老板对员工出难题，你又不买帐，损失的只有双方利益。谈判学专家、东吴大学政治学系教授刘必荣，在他的《刘必荣谈谈判艺术》书中提到，谈判必须跟老板同步，以「急人之急」的态度表示对老板事情的关心。他认为，下属跟老板谈判时，要护着长官的面子，再去争里子。「因为长官如果输里子，他只输一次；如果输了面子，整个领导统御崩溃，可能一发不可收拾，」刘必荣指出。
刘文英也提到，不能让老板没有面子，所以说服场合和时间也很重要，例如你就不能在众目睽睽之下跟老板说：「这样子不对。」
在公司已经做了5年，上半年你的业绩表现有目共睹，你在想，是不是能跟老板谈谈有关加薪或升迁的事了？
绩效面谈时，你直接开口：「老板，我在公司待了很久，上半年也替公司创造很大一笔利润，我们是不是能谈谈薪水啦？」
其实你应该这么说：「老板，我在公司做了那么久，对公司有很深的感情，但我现在面临一些财务问题，不晓得该怎么处理，特别来跟您商量一下。您看看有没有什么办法，能让我多为公司贡献一点，并因此交换多一点待遇？」
刘必荣在书中建议，谈加薪开口时，得先把老板拉到与你同一阵线，而非对立；接着再以「商量」的语气提出，不是一开始就搬出底限来，跟老板要这个、要那个。
此外，和老板谈加薪或升迁之前，最好先给自己预留退路。退路准备好，再整理自己过去的表现和成绩，作为加薪依据。把自己过去的表现做成一个「工作档案」，分成自己工作上的「目标」、所采取的「行动」，以及达成的「主要成绩」几个项目，把内容条列出来，如此可增加谈判本钱。
再者，谈加薪时得看时机，包括「大气候」和「小气候」。大气候指的是公司的营运状态、整个行业的市场状况；小气候指的是老板最近心情、最近有没有人加薪成功等等。时机看好后，要记得为自己打个底限：希望最高的数字为多少？能接受的最低标准是多少？拿出纸笔根据日常的生活费、贷款、子女教育费等等费用核算一下。
面对客户时……
有位女士气冲冲地跑进连锁餐饮店，对着身为服务专员的你拍桌并大声咆哮：「叫你们经理出来，这饮料里面竟然有蟑螂！我要你们赔偿！」
你可能急着打断她的话：「是，真的很抱歉，这是我们的疏失，我们马上替您处理。」
其实你应该这么说：「我们了解，也可以想象您的感觉，真的很遗憾，您可不可以说明一下当时的状况？」
世新大学通识中心助理教授刘文英帮许多企业做内部训练，她指出第一步骤应该是先听客户抱怨，等对方发泄完情绪后，再复述一遍对方说的内容。「千万不能贸然认错，因为第一时间也不确定是谁的错，」刘文英表示，对方抱怨完后，再请对方保留样本，并让他感觉到公司对这件事的重视，例如透过标准流程处理，而非随意敷衍。
如果的确是公司的错误，说服过程通常发生在接下来的阶段，也就是「赔偿」。必须先明了对方要的是什么，并根据他的态度、证据来排序赔偿的条件。「若是对方漫天喊价，也可另外找与他相熟的第三者来磋商，」刘文英指出。
今天你去拜访一位熟客，打算向他推销一款新的休旅车，但是他却冷冷地跟你说：「我不打算换车。」
你可能赶忙抽出最新的型录：「但是现在换车很划算喔！只要XX万，还有分期零利率的优惠！」
其实你应该这么说：「的确，您的车子还可以开很久，换新车未免太可惜了。」
《Winner说服力》一书表示，先从具备「同理心」的对话开始，才容易取得对方信任。接下来，你可以进一步询问：「你喜欢什么车子？」、「为什么没有换车打算？」以「请教对方」的方式说服时，对方通常会卸下心防，愿意为你「上一课」。
从了解对方不换车的原因，你可以发现他的「不换车」可能不是「不买车」，而是想买其他种类或厂牌的车，或有其他考量，你可以用其他话术消除这些理由与障碍。刘文英表示，大部份的人不知道采用「他心观点」，也就是「如果我是他，我会碰到什么问题？」需要多发问，知道顾客真正需求，才能进一步攻破。
你代表公司去拜访一名企业客户，希望他们能够购买、使用你们公司的计算机软件。
坐下来谈了半天，他却只说了句：「能不能便宜一点？」
你可能忍不住反驳：「可是我们的东西已经是业界最便宜的。」
其实你应该这么说：「在这样的价格下，我们能提供最大的服务和质量，因为……。」
产品质量、售后服务和价格是消费者最在意的3件事，但3者很难在同一时间成立。建议不妨对客户说明，较高的价格下，你们如何提供不同于竞争者的最大服务与质量，把话题转到「价格」之外，强调能为顾客创造的最高附加价值。
《Winner说服力》谈到，要成功与顾客谈判，之前最好先写下自己产品和其他竞争产品的优劣点，记下可能被买主挑剔的缺点或服务不周之处，并先让内部同仁提出挑剔意见，练习回答这些问题。说服顾客的反对意见时，必须让他知道你完全了解他的观点，除此之外，还要诱导他回答「是」。当问题难以反驳时，则要努力扭转话题，重新回到产品的优点如何对客户有利。
若客户真的很爱讨价还价，出价前，你可以先把价格喊高，但让步慢，逐步削弱对方信心，趁机考验他的实力，并察觉他的立场。不过要注意：出价、喊价要在合理范围内，以免让交易过程中断。
面对跨部门同事……
你这个部门需要赶急单，但在你之前，生产线还有15个项目要赶，你向该条生产线负责人斡旋，能不能先赶你的单子？
你可能气急败坏冲去找他：「这个单子非赶不可，不然我就开天窗了。你要知道，如果赶不出来给客户，万一发生什么事，我担待不起！」
其实你应该这么说：「这张单可以提升我们这个厂X成利润，因此年终我们都会拿到不错的红利。我不希望因为我单子赶不及，而影响整个厂，你觉得我们应该怎么办？」
跨部门沟通最担心的就是「本位主义」，刘文英认为，这时候应该抛开以自己部门出发的思维，以整个企业或公司的角度来考量和说服对方。说服时，要把对方一起牵扯进来，毕竟如果「事不关己」，他就不会想帮忙。由于「数字」是中性的字眼，最好以数字说明会有怎样的后果。
此外，可以利用非正式地点和时间，象是茶水间或午餐时间询问对方的意思。对方有没有权限也很重要，如果他没有权限，建议先跟他打过招呼后，再去找有权限的关键人物。
产品部门和营销部门将合作举办活动，在分配工作范围和出资比例时，大家开始有了争执。
你可能挑明表示：「营销部预算比较多，应该出比较多钱。」
其实你应该这么说：「这个活动对于营销以及产品部门都很有帮助，只是以比例原则来说，XXX元占营销部预算的比例较低，活动效益也反馈在行销端，所以营销部是不是能负担较多金额？至于产品端，我们会相对提供这些投入……。」
如前所述，跨部门沟通最需要打破本位主义。沟通时最好以整体利益来说服，「赢一次，其实后面都会输，」刘文英直言，未来任何工作都要经过团队合作才能完成，双赢才是对组织最好的方法。在责任以及利益分配上，记得要让所有人都觉得有好处，让大家觉得「公平」。公平不见得是每个人分得一样多，而是能兼顾大家的心情。
有时候不一定要直接应战，可以退一步来谈。《Winner说服力》作者谭时乐举例，当两方人马都不愿让步时，主张A方案的人可以说：「我一直认为应该采用A方案，但听了各位的发言，觉得B方案也不错，不过我对B方案毫无经验，甚至可说不懂，所以我也不便发表意见，只是觉得或许可以试试。」结果原本伺机而动，准备大肆加以反驳的B方案支持者，听到这样的话可能会退一步。这样一来，持有不同意见的双方，距离便因此拉近一步，把思路调整到「反省」的轨道上，使会议得以进行下去。
面对另一半……
妳和男朋友开始筹备结婚事宜，但是光就婚礼怎么进行、婚后的生活安排就意见相左，妳该怎么说服他？
妳可能用撒娇的语气对他说：「我是女生，你应该要让我啊！」
其实妳应该这么说：「我们都想把婚礼办好，也想找到彼此都能接受的处理方式。不如我们先把意见排序下来，找找看有没有共同的交集，好不好？」
两性沟通不同于职场上的沟通，多了感情因素，使得说服困难许多。尤其愈是要挑战对方根深蒂固的价值观时，沟通就愈形困难。这时候不妨列出彼此心中的排序，再针对彼此可以认同的部份协调。
「两性沟通就像跳探戈，是一退一进的，」刘文英指出，使用情绪或感性诉求比较容易说服对方。但也别忘了，两人相处是一辈子的事，适时退让反而能为感情加分，「不是尝试说服后，就非得成功不可。」这是与职场说服型态最大的差异。
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