人力资源管理质量七阶段
第一级：事务型 |
第二级：规范型 |
第三级：监督型 |
第四级：绩效型 |
第五级：战略型 |
第六级：文化型 |
第七级：变革型 |
管理的主要目标：执行国家和企业的各项劳动人事政策，配合企业的日常运转，服务生产销售等利润创造部门。
管理主要内容：推进国家和企业既定的各项劳动人事政策，负责以员工人事档案为基础的一系列管理工作。例如人事档案管理、办理人员调动、进行工资记录、管理食堂宿舍等。
管理主要特征： 1、管理上趋同于后勤管理；2、只执行相关指令，缺乏自主性和主动权；3、从岗位设置和人选任命，到员工绩效评估、奖惩、提拔主要由所在部门直线主管决定，人事仅负责人事档案及相关程序执行或核对。
人力资源管理地位：1、人力资源是人事政策的执行者，在组织架构中处于辅助地位，2、人力资源与各部门的关系较孤立；3、各部门直线主管对员工的晋升和调薪具有决定权。
人力资源管理从业人员的特征：缺乏或无专业人员，人力资源经理由行政主管或办公室主任担任或兼任。
人力资源观念：仅限于人事管理，主要着眼于当前，人事管理部门被视为一个“纯消费”的部门，人事支出尽可能减少成本费用。
处于该阶段企业的特征：缺乏人力资源理念，缺乏主动性，被动执行部门，对岗位、绩效、薪资无决定权；人事管理普遍存在形式化和僵化的倾向，只是在国家出台劳动人事政策下发到企业后，企业人事部门的任务是对其进行细化和形成操作性，结合企业实际情况推行。
具有计划经济色彩的企业人力资源管理基本处于事务型管理阶段，尚未完成现代企业制度改制、企业管理水平发展缓慢、业务迅速增长管理滞后等传统老国企，成长型民营企业，以及部分港澳台企业，乃至东南亚国家企业大多处于这个阶段，成立时间在3年内乃成立8-10年左右的部分中小型企业的人力资源管理基本上处于第一级事务型的人力资源管理。
本人以前所在的东莞大朗九州五金制品有限公司即处于此事务性阶段，组织架构上没有人力资源，只有总务部下面设有总务课，总务课下再设人事组。人事组只是简单地进行人事管理，所有人事权均在各使用部门，更谈不上人力资源开发、管理。
第二级：规范型人力资源管理阶段：
管理主要目标：修改及制定适合企业现状的人力资源管理制度，配合职能部门对员工进行职能管理，使企业人力资源管理尽量做有制度和规则可遵循。
管理的主要内容：传统的人事、后勤管理为主，修改制定企业内部简单的人事政策、管理制度和程序；由于缺乏科学系统的人力资源管理方法和技巧，制度效果不佳，出现制度执行现象不力现象。
管理上主要的特征：1、存在人事管理痕迹，具有初步人力资源管理意识；2、劳动纪律成为企业最主要约束制度和激励机制；3、人力资源是规范公司管理的工具，但制度缺乏系统性和科学性，没形成体系；4、人力资源制度的建设比较盲目和片面。
人力资源地位：1、配合其他部门运作和管理；2、与其他部门共同决定员工的晋升、调薪，但直线部门行政力量大于人力资源；3、人力资源部开始成为具有一定管理职能的企业部门，但依然是配角，制度只是其他部门参考依据；4、人力资源管理工作仍以被动的协助和协调为主，尚未融入到企业组织和发展规划的整体考虑和建设中。
人力资源管理从业人员的特征：人力资源经理人力资源经理具有一定行政管理和人力资源管理经验，但下属仍不具备专业知识和管理技能，该阶段需要具备处理数量众多、关系复杂的的劳工关系、劳动合同及其法律纠纷的能力和技能。
人力资源观念：企业在员工管理方面形成人力资源意识，希望加强对人的管理提升企业效益；对员工态度以管为主，以纪律和制度约束为主，单向地根据企业自身需要使用员工，缺乏将员工看作是一种长期资源进行投资的意识和管理制度。
处于该企业的典型特征：企业在员工管理方面形成人力资源意识，希望加强对人的管理提升企业效益；对员工态度以管为主，以纪律和制度约束为主，单向地根据企业自身需要使用员工，缺乏将员工看作是一种长期资源进行投资的意识和管理制度。
中国相当多的企业处于这个阶段，包括多数大中型国有企业、民营企业和港澳台企业，乃至有不少上市公司其人力资源管理基本上处于规范型阶段。
本人现在所在的企业即处于此一阶段的，人事与人力资源已经严格分开，只是企业刚成立还不到三年，各项组织及规章制度还不健金，管理人员已具备初步的人力资源意识但力不从心，缺乏科学系统的人力资源管理方法和技巧，执行力不到位。
第三级：监督型人力资源管理阶段：
管理的主要目标：制定并推动规范化、系统化的人力资源管理制度，积极参与企业运作管理，有效地监控企业的制度化运作。
管理的主要内容：基本完成岗位文明书和岗位测评、能力素质模型及至心理模型等工作，试图制定系统的人力资源管理政策，将员工管理纳入人力资源管理体系中；人力资源作为强有力的职能管理部门，积极推进各项制度的实施，有效监督和规范企业的制度运作。
管理的主要特征1、人力资源形成积极的参政意识，参与企业运营，存在企业人力资源规划的意愿和动力，大力推行绩效评估，但出发点是监督和控制；2、人力资源成为企业有效率的管理部门，企业运作基本制度化，有效地推动和完善各项规章制度的建设和执行；3、制度建设较完整，但不够科学，制度之间衔间性不强，制度普遍具有模仿性和通用性。
人力资源地位：1、在企业组织中处于监督地位，行使较大的管理职权，能够发挥对员工和事务的管理规范和监督作用，成为企业重要的内部管理部门和有效率管理工具之一；2、与各主管共同决定员工晋升、调薪，以人力资源为主；3、与内部其他部门在用人方面的矛盾较突出。
从业人员特征：初步具有专业知识和管理技能，接受较多的培训，能够妥善处理各种复杂的劳工关系的能力和技能成为主要特征。
人力资源观念形成积极的人力资源观念，希望通过制度化管理的规范和有效监督，有意识地推动企业由经验管理向科学管理转变；开始推行绩效管理，评估结果取代主管“长官意识”；但人力资源着眼于企业制度化管理和临近，缺乏人力资源规划和员工职业生涯规划的管理。
处于该企业特征：领导高度重视、人力资源获得了相当权力和政策支持；有意识地推动企业内部培训活动，能够积极引进ISO、绩效管理等工具，主要从监督角度来提高企业生产和管理效率；人力资源由被动执行转为主动监督控制，但内部管理机制内部存在逻辑性不强、体系相互冲突，制度难以适应企业变革发展需要等不足，影响企业的整体效率和成本结构，目前中国部分大中型国有企业、港澳台和上市公司，少部分大型民营企业基本上处于这个阶段或者介于规范型阶段与监督型阶段之间。
本人所服务的第一家美资公司--佛山科勒有限公司，美国总部具有130多年的历史，佛山分公司也成立了10多年，各项制度比较完善，人力资源部的人员综合素质较高，各级管理干部的人力资源意识较强烈，已经充分意识到人力资源的重要性。
第四级：绩效型人力资源管理阶段：
管理的主要目标：通过时间管理、部门组织和个人绩效管理、薪酬制度等管理工具提高企业整体效率，以利润和绩效为目标和导向推动企业人力资源管理；企业、组织、员工的绩效评估和绩效管理成为企业管理的有效工具之一；企业制订和执行一套较好的薪酬制度，并对公司的短期产生较好的影响。
管理的主要内容：制订针对企业管理效率和经济效率的人力资源管理体系，包括薪酬制度、企业时间管理、企业计划与控制、企业高层治理结构、企业标准业务流程、企业绩效评估体系和绩效管理、企业培训制度、企业内部职称、企业招聘体系等；同时开始较高水平地运作素质与职位匹配管理、职业生涯设计和人力资源管理长期规划等。
管理主要特征1、人力资源管理成为企业有效率管理职能部门之一，企业通过人力资源部进绩效管理、效率管理、组织管理；2、人力资源管理体系内部的各个模块之间的衔接较好；3、绩效指标只是针对员工态度、能力、经营方针计划等设计，指标的时间跨度不长；4、绩效指标的设计主要是遵循上级的意思，人力资源部还没形成动态的、系统的指标；5、绩效考核主要由人力资源部来完成，企业内还没有设立有效的薪酬委员会、绩效委员会、编制委员会、和职称委员会等决策机构和制度。
人力资源管理地位：1、企业内部积极配合人力资源部组织的绩效管理活动，人力资源部成为引导职能和生产部门动作的协作桥梁，2、各部门主管在招聘、晋升、轮岗、解聘等方面依赖人力资源部的专业知识和技术能力，
从业人员特征：具备具有一定的专业知识和管理技能；能够掌握人力资源管理的主要理论和管理工具，并对企业内部培训和人力资源开发进行有效指导和控制。
人力资源观念：企业已经较深刻地认识到人力资源管理的重要意义，人力资源在企业中的地位不断提高，不再局限于对各项管理制度的制定和执行，而是着力于通过绩效管理和其他管理来持续不断地提高和改进企业、部门和员工的绩效。
处于该企业特征：基本建立起人力资源的3P系统，即工作说明书、薪酬系统、目标绩效系统，初步解决责任机制、分配机制、激励机制问题；人力资源管理会对企业成长形成明显的促进作用，并开始形成部分差异竞争优势。
目前，少部分超大型或特大型国有企业、部分外资企业和跨国公司、极少部分大型民营企业的人力资源管理处于这个阶段。
据我了解，深圳华为公司应该处于此阶段，各项管理指标均以目标绩效为导向，并正迈向战略型人力资源管理。以下战略型、文化型、变革性企业在中国基本上不存在，国有大型企业武钢、首钢、中石化及联想、海尔、华为等企业正于绩效型及战略型人力资源管理之间。文化型及变革型人力资源管理在中国几乎还不存在。
第五级：战略型型人力资源管理阶段：
管理的主要目标：以企业战略为导向，紧紧围绕企业战略愿景和目标来研究、制订各种相关政策、程序、流程和管理环节，并实施有效的战略执行过程，能够随着企业战略的调整而调整，为实现企业的战略目标服务，成为企业战略的积极支持者。
管理的主要内容：除事务性和程序性管理内容外，企业重点对人力资源环境、投资、人力资源战略与规划、人力资源战略管理与实施、人力资源对企业绩效的影响与管理、人力资源评价活动进行管理。企业人力资源管理职能成为企业战略管理的一个组成部分，主要通过人力资源战略规划来实现；对企业人力资源盘点和供求分析、任职资格等级划分及未来发展战略所需的人力资源数量、结构、和素质进行预测和研究配置计划。
管理的主要特征：1、人力资源部成为企业战略管理的合作伙伴和协作部门；2、企业人力资源管理各模块如招聘、薪酬、福利、绩效、培训、职业生涯管理、人力资源开发紧紧围绕企业战略管理目标和过程进行资源整合；3、绩效管理与企业中长期战略紧密联系、人力资源管理的各个功能模块随着战略的调整而不断调整；4、人力资源部将事务性工作外包给专业化企业运作以简化日常工作，将大量精力放在人力研究、预测、信息处理与分析、联络、沟通、创造环境上。
人力资源管理的地位：1、人力资源对各部门发挥职能主导作用，通过企业战略的共同目标紧密地协调内部各职能；2、企业内部各部门的人员管理对人力资源部的专业知识和管理能力形成高度依赖性。
从业人员的特征：从业人员职业化水平高，具有跨专业的知识和技能水平；人力资源总监不仅是人力管理专家，也是企业战略管理领域的专家，企业开始出现复合型人力资源管理人才。
人力资源观念：1、人力资源管理不再是人力资源部的任务，而是各级管理人员的共同职责；2、企业高层从大局着眼把握人力资源管理发展方向，倡导企业各级管理者关心人力资源管理，承担人力资源的责任，部门主管成为人力资源的直接体现者；3、人力资源部从权力机构转变为专业咨询机构和内部服务营销机构，对企业人力资源管理发挥决策支持和服务营销作用。
处于该企业的典型特征：企业组织素质和人力资源质量成为企业效率与效益的重要源泉，影响企业绩效的因素由劳动纪律、绩效管理向员工自身素质转变薪酬结构由3P转为3PS，人力资源管理开发开始成为核心竞争力的主内容之一,企业形成较强的差异化竞争优势。
目前，中国少数超大型或特大型国有企业和民营企业、多数跨国公司和特大型港澳台企业，以及极少数大中型国有企业民营企业的人力资源管理处于这个阶段。
第六级：文化型人力资源管理阶段：
管理的主要目标：企业文化成为人力资源管理核心内容，人力资源制度和行为成为企业价值观和企业文化系统的表现途径和方式；企业绩效不仅来自于有效的激励机制，而且来自企业文化，企业文化成为提高企业劳动生产率的另处一个有效的管理工具，在制度基础上的文化融合是企业工作目标之一
管理的主要内容：通过时间管理、执行力管理、薪酬管理、绩效管理、战略管理、培训管理不断发掘、整理和培育企业核心价值观，将激励机制和企业文化融合在一起，共同构成企业人力资源管理价值基础；企业管理明显进入跨文化管理阶段，企业内部高层管理人员跨文化管理的任务越来越重，企业建立起自已的培训体系、认证体系、知识产权体系、智力资源库和专家顾问系统乃至企业大学系统，企业人力资源管理成为社会或所在地人力资源管理的重要内容
管理的主要特征：1、不仅重视对员工的物质激励，而且重视以员工的精神激励；2、人力资源管理成为员工目标和企业目标的统一体，能过企业文化和价值观的输导，建立企业与员工的契约，通过企业文化使企业与员工形成共识已求同步成长；3、企业具备跨文化人力资源管理的能力；4、基本企业文化的知识管理成为人力资源管理的一项重要职责。
人力资源管理的地位：人力资源通过实施管理来挖掘、归纳、培育企业内部共同价值观、责任感和事业心，对培育企业员工的职业道德和行为准则等企业文化发挥领导作用；企业人力资源部与财务部共同组成对企业运作管理的两条核心脉络。
从业人员的特征：具备人力资源管理的专业知识和技能和跨文化沟通和管理的知识和技能，以及跨及多文化习惯、多种族沟通和管理的理解力和判断力；人力资源总监不仅是专业人士而且是外交人士，甚至具备国际政治的管理意识和管理工具；国际化是该阶段的人力资源管理从业人士的主要特征之一。
人力资源观念：人力资源管理本质上是企业文化的管理，有什么样的企业文化就有什么样的人力资源管理；企业人力资源管理要与企业文化、企业人性、企业价值观相互融合，合作精神与团队学习构成人力资源管理的出发点；企业人力资源文化管理的要旨就是能过大力推动企业的品牌自豪感来提高员工的生活自豪感。
第七级：变革型人力资源管理阶段：
管理的主要目标：通过企业文化主导企业的组织变革、流程变革、文化变革，使企业诚为高效的学习型组织，借助良好运作的人力资源管理，在日益竟争中保持和提升企业核心竞争优势，同时，人力资源管理充分适应企业重大变革。
管理的主要内容：1、在战略型和文化型基础上根据国际市场环境的变化、国际知识产权发展的变化、国际技术变革和管理创新，乃至国际政治经济文化的发展，不断优化企业人力资源管理的制度、内容、程序、标准，促进企业组织变革、流程变革、文化变革；2、人力资源管理充分适应企业资本市场的运作，能够灵活适应企业的投资、购并、兼并、融资、产业转移、研究开发、产品创新与淘汰、管理和技术外包等重大变革行为。
管理的主要特征：1、人力资源质量管理成为企业人力资源管理的核心内容，企业知识管理的质量管理成为企业人力资源管理的核心内容，企业创造机制和环境，使每个员工都有动力贡献自己的知识，尤其是隐含的知识；2、企业能快速从社会获取知识渠道和专家网络，适应企业大变革；3、建立学习型组织，使员工能够不断学习变革的知识和管理技能，并在应用中创造出新的变革知识和技能；4、运用法律和管理手段保护企业的知识专有权、专用权和知识秘密，并将这些权力充分运用于人力资源管理变革中。
人力资源管理的地位：人力资源管理成为推动企业战略管理和重大变革的支持基础，对企业内部其他部门的变革活动发挥支持作用；人力资源管理从企业远景规划出发，支持企业变革，通过确定变化流程，为管理人员提供适应变革的管理技巧，分析技术和变革咨询等，协助员工消除面对变化和不确定因素的恐慌，调整员工心态，帮助员工重新定位，从而推进企业变革。
从业人员的特征：具备良好跨文化沟通和管理知识和技能，具备良好适应企业变革的心理素质和组织应变的能力。人力资源总监除以上各阶段特征外还要有企业内的政治和权力、企业及财务整体评估、企业组织和工作设计、发展战略和策略联盟等管理知识和技能；具备适应变革的个感召力和影响力。
人力资源观念：人力资源是企业变革、企业扩张和为适应企业扩张而进行的流程变革和观念变革的基础和动力源泉；人力资源管理就是对企业财富和对企业可持续发民兵的基础性投资的管理；企业战略品牌需要人力资源来支撑，人力资源投资就是提升企业人力资源的价值，人力资源管理就是围绕企业扩张和企业变革的要求来提升灵活的人力资源管理；人力资源管理自身的变革、创新和管理是永远不变的。
处于该企业的典型特征：人力资源管理具有明显的信息化、国际化、多元化特征，人力资源变革经常处在跨地域、跨部门、跨文化、跨种族等合作和交流环境中，企业人力资源管理成为企业核心竞争力要素，人力资源管理完成了从量变到质变的过程，所有武功被有效地集成在一起，成为打通企业神经和大脉的管理工具。
目前，中国暂时还难以找到进入这一门槛的企业，国际上也仅有为数不我的企业进入变革型人力资源管理阶段，主要是那些企业寿命超过300年的长寿企业。
