SWOT分析就是基于内外部竞争环境和竞争条件下的态势分析，通过这种方法，可以对研究对象所处的情境进行全面、系统、准确的研究，从而根据研究结果制定相应的发展战略、计划以及对策等。
分析路线：①分析环境因素②构造SWOT矩阵③联动TOWS分析矩阵④制定行动计划（方案）
使用场景：个人职业定位分析、学习成绩分析、公司产品竞品分析、企业资源与能力分析等等。
分析模型：如下图所示为SWOT/TOWS分析工具模型框架。
SWOT分析可以全面的了解企业（个人）自身的优劣势，对所属环境中存在的机遇和挑战进行分析和把握，为随后战略选择提供依据。与SWOT紧密相关的是TOWS分析。TOWS分析就是在SWOT分析基础上，选择影响力较大的关键性因素，按照“优势-机会”、“劣势-机会”、“优势-威胁”、“劣势-威胁”排列组合，考虑不同情境之下应当选取何种战略。运用SWOT法分析后，使用TOWS分析法将分析结果转换为可落地的行动方案。
定义：
SO（优势-机会）进攻型战略：企业可以凭借自己的优势，最大化地利用外部机会。
WO（劣势-机会）扭转或创新型战略：企业可以针对性地补足某一劣势来抓住外部机会。
ST（优势-威胁）积极防御型战略：企业以自身优势迎接挑战，主动利用自己的优势来应对外部威胁。
WT（劣势-威胁）保守防御性战略：企业可以一边弥补自身短板，一边寻求外部威胁的解决方案。
案例：如下，为一个食品生产销售企业的SWOT与TOWS分析战略。
5W2H也称为七问分析法，简单方便、易于使用，被广泛用于企业管理和技术活动，对于决策和执行性的活动措施也非常有帮助，更有助于弥补考虑问题的疏漏。
分析路线：问，再问，再问
使用场景：可用于产品调研、真实需求挖掘、方案编写、产品发布营销等等。
分析模型：why、what、where、when、who、how、how much
5W2H很像是一个灵魂拷问手，可以深度发掘内心的本质核心需求，从而获取全面的信息，抓住事物的主骨架，深入事物骨髓中去分析。其中，what-how-why应用最为广泛，被称为黄金圈法则，采用逆向思维方式可以让人从心底接受和Follow这种理念。
我们拿公司经营为例，
Why—公司的愿景和目标，也就是
公司的内在核心价值观，公司生存和发展的立身之本；
How—为了能使公司运转更加高效化，公司需要制定相应的流程，并对具体的细则加以解释说明，员工清楚的知道为什么要有这样的存在，明确自己该怎么去做，该如何去发展等；
What—公司规模化后，人员增多，岗位细化，每个人都是自己本职工作的“螺丝钉”，公司知道自己的经营范畴、员工知道自己的工作职责；
OGSMT的思路是指导自己的经营计划清晰、明确，做到心中有数。IOGSMT不仅可以用它来规划你的企业、团队目标，并将想法转化为具体的活动，你也可以在生活中用这个工具规划你的个人目标。
分析路线：明确问题à明确目的à制定目标（有时间、可量化结果）à制定策略（达成目的的方法手段）à衡量方法à行动方案
分析模型：
核心：帮助自己精确的罗列、分析问题，找出问题的痛点和核心问题。
条理：对自己朴素、直觉的一些想法作一个系统化的梳理，直观有效地帮助自己预先检视自己的计划。
目的（Objective）：我们公司需要实现什么？指工作的方向。
目标（Goal）：我们如何衡量达到目的的程度？要实现的目标有哪些？
策略（Strategy）：我们如何达到目的和目标？采取的策略是什么？
衡量标准（Measure）：衡量各个策略成功与否的可量化的标准是什么？
行动方案（Tacties）：指具体的活动或项目，完成这些活动将获得竞争优势。
案例一：针对某门店营业额提升的管理分析计划。
案例二：针对网站首购用户量少的问题，研究提升网站首购数量的管理分析计划。
鱼骨图，帮助发现问题根本原因的分析方法，问题或缺陷（即后果）标在“鱼头”处，在鱼骨上长出鱼刺，上面按出现机会多寡列出产生问题的可能原因，有助于说明各个原因是如何影响后果的。
分析路线：鱼头（问题）-骨身（列举原因）
分析类型：现代工商MBA/EMBA将其划分为问题型、原因型、对策型鱼骨分析。
整理问题型：各个要素与特性值不是原因关系，是结构构成；
原因型：鱼头在右，“为什么…..”
对策型：鱼头在左，“如何提高、改善”
分析模型：
O是Objectives，KR是Key Results，OKR就是Objectives and Key Results.。OKR即目标与关键成果法，是一套明确和跟踪目标以及其完成情况的工作方法，旨在确保员工共同工作，并集中精力做出可衡量的贡献。
O（Objectives）：目标，它问我们想做什么？
K（Key Results）：关键结果。那些关键结果证明你实现了目标，通过关键结果来衡量我们实现目标的情况。
目标是定性陈述，关键结果（kr）是定量的。设计KR最具挑战的部分是如何把目标中定性的部分翻译为定量的数字化的表示。
使用方法：1）目标要有野心，关键结果可衡量；2）最多有5个目标，每个目标最多有4个关键结果；3）目标从公司到团队到个人，层层分解；4）所有OKR透明。
举例1：今日头条用户提升OKR
O：今日头条粉丝数量超过10万人。
KR1：每日原创文章规划100个指定选题；
KR2：头条问答高质量完成所有邀请回答；
KR3：每周完成5个小视频及其他头条视频的制作，多渠道传播；
举例2：橄榄球队总经理设置OKR
O：为球队老板，出资人赚钱
KR1: 赢得年度超级冠军
KR2: 全年比赛上座率达到80%
SMART原则（S=Specific、M=Measurable、A=Attainable、R=Relevant、T=Time-bound）是为了利于员工更加明确高效地工作，更是为了管理者将来对员工实施绩效考核提供了考核目标和考核标准，使考核更加科学化、规范化，更能保证考核的公正、公开与公平。
分析原则：
1. 绩效指标必须是具体的（Specific）
2. 绩效指标必须是可以衡量的（Measurable）
3. 绩效指标必须是可以达到的（Attainable）
4. 绩效指标是要与其他目标具有一定的相关性(Relevant)
5. 绩效指标必须具有明确的截止期限（Time-bound）
SCQA模型是一个“结构化表达”工具，是麦肯锡咨询顾问芭芭拉·明托在《金字塔原理》中提出的。SCQA即情景（Situation）、冲突（Complication）、问题（Question）、答案（Answer），它能够引导你站在消费者的角度考虑问题，提升消费者的兴趣和接受意愿。
S（Situation）情景——由大家都熟悉的情景、事实引入。
C（Complication）冲突——实际情况往往和我们的要求有冲突。
Q（Question）疑问——怎么办？
A（Answer）回答——我们的解决方案是……
模型结构：
模型分类：
1、 标准式（SCA）：情境-冲突-答案
场景：销售术语
举例：①得了灰指甲（S），一个传染俩（C）,问我怎么办，马上用亮甲（A）。②今年过年不收礼（背景+冲突），收礼只收脑白金（答案）
2、 开门见山式（ASC）:答案-情境-冲突
场景：报告、汇报、老板沟通
举例：①我建议采用方案三（A），当前全球疫情对经济面影响深远，中国经济持续恢复中（S）,但我司第三季度外贸交易出口下降30%。②我们要换位思考（答案）。和朋友相处时，最重要的是要换位思考（背景），而不换位思考往往别人不喜欢我们（冲突）。
3、 突出忧虑式（CSA）：冲突-情境-答案
场景：医生，贩卖焦虑，销售，动态等
举例：哎呦，你的病不轻呀（冲突），不过现在新开发一种药（背景），就是有点贵（答案）
4、 突出信心式（QSCA）：问题-情境-冲突-答案
场景：企业宣讲、演讲
举例：①怎么样才能活到100岁（疑问）？我们一般的人寿命是七八十（背景），可是某某村里面却有几十位百岁老人（冲突），是因为......（答案）。②应届毕业生去哪好呢（Q）?应届大学生亟需就业岗位(陈述事实背景S)。而“大企业进不去，小公司看不上”(冲突C)。家里蹲公司是一个不错的选择（A） 。
行业的生命周期指行业从出现到完全退出社会经济活动所经历的时间。行业的生命周期曲线忽略了具体的产品型号、质量、规格等差异，仅从整个行业的角度考虑问题。
产品生命周期（product life cycle, PLC）。是产品的市场寿命，即一种新产品从开始进入市场到被市场淘汰的整个过程。
生命周期曲线的特点：产品开发期间，产品销售额为0，公司投资不断加大。
引进期：销售缓慢，初期通常利润率偏低或负数
成长期：销售快速增长，利润显著增加
成熟期：利润到达顶点逐渐走下坡路
衰退期：产品销售量显著衰退，利润大幅滑落。
雷达图分析法，Radar Chart Analysis，源于日本企业界，是对企业经营情况进行系统分析的一种有效方法。这种方法是从企业的经营收益性、安全性、流动性、生产性、成长性等五个方面分析企业的经营成果。并将这五个方面的有关数据用比率表示出来，填写到一张能表示各自比率关系的等比例图形上，再用彩笔连接各自比率的结点后，恰似一张雷达图表。
五性分析：企业收益性、成长性、流动性、安全性及生产性来分析
1．收益性指标，用于观察公司一定时期的收益及获利能力。
2．安全性指标，指的是公司经营的安全程度，也可以说是资金调度的安全性。分析安全性指标，目的在于观察公司在一定时期内偿债能力。
3．流动性指标，用于观察公司在一定时期内的资金周转状况，反映其资金的运用效率。
4．成长性指标，用于观察公司在一定时期内经营能力的发展变化趋势，一个公司既使收益性高，但成长必不好，也就表明其未来盈利能力下降。因此，以发展的眼光看公司，动态的分析公司财务资料，对战略制定来讲特别重要。
5．生产性指标，用于了解在一定时期内公司的生产经营能力、水平和成果的分配。
分析步骤：
1.画出三个同心圆，同心圆的最小圆圈代表同行业平均水平的1/2值或最低水平，中间圆圈代表同行业平均水平，又称标准线，最大圆圈代表同行先进水平或平均水平的1.5倍；
2.把这三个圆圈均分成五个扇形区，分别代表收益性、安全性、流动性、成长性和生产性指标区域；
3.从5个扇形区的圆心开始以放射线的形式分别画出相应的财务指标线，并标明指标名称及标度，财务指标线的比例尺及同心圆的大小由该经营比率的量纲与同行业的水平来决定；
4.把客户同期的相应指标值用点标在图上，以线段依次连接相邻点，形成的多边形折线闭环，就代表了客户的现实财务状况。
波特的五力模型由迈克尔·波特提出，他认为行业中存在决定竞争规模和程度的五种力量，每家公司都同时受五种竞争作用力的影响。除直接竞争对手外，顾客、供应商、潜在新进公司、替代性产品都会影响公司发展。这五种力量综合起来影响着产业吸引力和现有企业的竞争战略决策。波特五力分析模型从一定意义上说隶属于外部环境分析方法中的微观分析。波特五力分析模型用于竞争战略分析，是用来确定企业在行业中的竞争优势和行业可能达到的资本回报率。通过它可以让你预计自身的投资期望，同时找到自身的战略方向。
何时用：当企业/个人分析自身所处的行业竞争环境。
怎么用：当分析要不要进入某市场时，从模型的五个要素入手，了解竞争压力从何而来，提升个人或企业对竞争环境的敏锐度。
定义：
购买者的议价能力：购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。
潜在进入者的威胁：新进入者希望在已被现有企业的市场中赢得一席之地，这就有可能会与现有企业发生原材料与市场份额的竞争。竞争性进入威胁的严重程度取决于两方面的因素，进入新领域的障碍大小与预期现有企业对于进入者的反应情况。
供应商的议价能力：供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。
直接竞争者：现有企业之间的竞争常常表现在价格、广告、产品介绍、售后服务等方面。
替代品的威胁：两个处于同行业或不同行业中的企业，可能会由于所生产的产品是互为替代品，从而在它们之间产生相互竞争行
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