薪酬的基本概念
人力资本的关键四件事“选育用留”，如何在用和留发挥最大作用，最大程度挖掘员工潜力，薪酬管理是核心。所有员工在内部提升、贡献等等，最终都需要从薪酬端体现，因此薪酬对于员工很敏感，对创业型公司来说，人力成本也是非常大的费用支出。具体纯人力成本是多少，大家可以参考我之前的文章【一家卓越的互联网金融公司，应该如何给员工打理社保】
写这篇文章更多的目的，也是希望更多的小伙伴们珍惜为每家公司付出的机会，并更加建议每个人在公司中不断成长，有时候机遇来了是否能抓住，和个人在公司的成长、贡献息息相关。公司付给我们的是工资，但我们付给公司的是青春，每个人努力都可以得到除了薪酬以外的更多的价值，如自身专业、综合能力等等多方面成长，这些才是让更多人共同去追寻的。所以如何引导员工利益和公司利益的方向一致，平衡好这两者的关系，体现薪酬管理价值所在。
整体薪酬
从上图可以看出，整体薪酬的概念很重要。
吸引和保留一个人才，因素有很多，如职位的吸引力、公司的发展前景、和直接上级的契合度、公司文化等，薪酬回报是否有吸引力，其实给到员工最终感受的是一个整体薪酬不仅仅是一个个体的工资，所以薪酬本身就分为内在和外在，这些都是从进入一家企业开始，所感知和获得的东西。
之前在阿里有新人培训、导师午餐会、HRG定期沟通、一年香三年醇五年陈周年纪念日的小的周年纪念、每年5月10日的阿里日、集体婚礼、邀请家人到公司参观等等，这些都是属于广义薪酬福利范围内的。而很多创业型的公司，或者背景比较雄厚的公司抢人才只靠血拼工资，确实高薪可以迅速加入很多人，但未必可以做出结果。因此让员工能被公司完善的整体薪酬打动，在整体薪酬的PK上战胜竞争对手，才真正的具备人才竞争力。
但有一点，非货币报酬通常需要长期的沉淀和发展，而货币报酬在短期内实现的门槛更低。所以创业型企业往往靠薪资吸引，如果想长久发展，沉淀是必须的。
我现在公司的薪酬激励现金部分：
月薪：分为前台和中后台，长期和短期激励；
短期月度激励：前台月度考核，根据业绩按月提成；
长期年度激励：中后台是年度考核年底奖金的方式；每年的奖金包和集团、子公司业绩相关，都会有一些差异。
财富派（早期叫员工宝）是诺亚财富旗下的互联网金融公司，我们的人员结构和集团差异较大，我们偏互联网，那么我是怎么设计互联网金融公司的职级体系呢？
先给大家对比下BAT的常用的职级体系；在我看来，一般公司规模不大的情况下，完全可以参考BAT的职级体系来设计自己的职级体系。如果公司规模超过千人，建议找专业的咨询公司来做整体的设计，或者公司里有大公司背景的专业人士，拿来可以用，并可以培训管理层职级体系怎样落地，这样的话是可以自己做的。东方财富的HR负责人，就是自己参考腾讯的职级体系在几千人的集团里落地的。
我现在负责的互联网金融公司财富派人数不多，所以我的设计更多就是对比了下BAT的，选择了一个适合我们现状的。
因为比较了解阿里P专业序列1~14，M管理序列1~10，M1=P6，管理序列和P序列已经没那么多界限了，因为在阿里P带人也很多；
我现在公司核心创始人和很多早期的员工都来自于腾讯，因此他们对腾讯的职级更加了解，例如腾讯技术的职级是六大层T1~T6，6里曾经有过一个人，每个大层又分三个小等级，基础等、普通等、职业等，如2-1,2-2,2-3；
腾讯的职级体系和晋升是非常产品化的，我这里的团队因为又更熟悉腾讯的定级，因此我选了腾讯的职级体系。并且我们叫财富派，所以把职级体系称作”派系列职级体系”，派拼音的首字母P来表示派系列，五大层，15小层，这样的结构，我认为还是比较适合创业型公司的，员工相互之间公开大层，大家相互之间的差异没有想象中那么大，去掉了腾讯的第6大层，保留了1~5大层，大部分人员在派2中，整体是比较偏胖的纺锤形^^
这些全部是参考腾讯职级体系中的定义，我也对比了阿里的，差距不大；例如阿里的P5是独立执行复杂项目，能够发现并解决问题；P6是独挡一面，对TL有影响力；
给大家介绍下我们的绩效管理，我们的绩效考核是每半年一次，每半年将同时实施员工绩效评估、职级评定，并通过绩效发展面谈（PDI），帮助员工制定职业发展规划（IDP）和个人绩效目标（KPI），从而实现员工能力不断发展、绩效持续提升。
我们的绩效也是强制排名的，虽然有人曾经抨击过强制排名，但BAT也是强制排名，发展的很强大。我理解强制排名是创业型公司阶段性的必须的考核方式，因为没有流动就没有新鲜血液加入，容易造成好中上层次的员工流失。
在整体绩效管理中，我认为比较重要的还是绩效面谈，每次的绩效各个环节加在一起都是对每个人在公司的职业发展闭环。绩效面谈是绩效管理环节中比较重要的一部分，员工可以了解到上级对自己的评价以及要求，了解到下一步提高和发展需要怎样去做，主管也可以倾听员工的声音，听下员工对自己的反馈等等。在阿里绩效面谈，有一些特殊的绩效面谈是要求one over one plus hr，例如我的主管和我说要绩效面谈，现场参与的人，会有我的主管，和我主管的主管+我的HRG，都要参加。我理解阿里这样的做法更多是为了打分的公正性。一个好的绩效面谈，是让绩效优异的人感觉自己还有很多还没做到的，继续加油去做；让绩效不满足期望的人，意识到自己可发挥、成长的空间很大；绩效面谈既是一门沟通艺术，更是一门领导艺术。绩效面谈谈什么？绩效结果、个人发展、下一周期目标进行沟通、辅导、帮助员工实现绩效提升和职业能力发展的过程工具；并且绩效管理是在平时不单纯是一次的分数，日常的跟踪与辅导也非常重要。并且面谈可以倾听来自员工的声音，建立信任，帮助团队管理；所以绩效面谈如果做得好，团队的绩效提升一定会是良性的。
晋升要求，我也是参考了腾讯的晋升要求，只是在考核维度中，加入了一些金融的维度，例如，是否通过基金从业资格考试等等；把一个人通过各种行为的表现结果量化而最终综合判断一个人是否满足新一层级的要求而晋升；一定层级以上需要晋升评审委员会面评；
整体薪酬包含的范围很多，那么作为一家企业在搭建薪酬激励体系的时候，我们要关注的是职级体系和绩效管理体系是薪酬体系的基础。在此基础上方可搭建薪酬架构，包括固定薪酬，建立薪带薪等、设计奖金等短期激励方案。
在有了薪酬标准、固定薪酬和浮动薪酬结构和比例的基础上，方可进一步设计长期激励方案。很多企业之所以薪酬激励体系没有发挥很好的作用和效果，就在于链接薪酬体系的职级、绩效管理体系的完善性和规范性不够。
所以薪酬激励的点在于按贡献大小兑现报酬，而报酬不仅仅是货币形式的，也包括精神报酬等，比如更有吸引力的职务、更有挑战的工作，甚至更好的工作氛围、上级更多的认可等。对于创业型公司，可以给到的非货币形式也可以留住员工，请不要吝惜你对下属的认可，这种可能会让下属的工作超出期望。
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