施重凌 霍尼韦尔亚太区组织发展和领导力总监 霍尼韦尔
在当下急剧变化及快速发展的中国市场上，霍尼韦尔意识到企业转型迫在眉睫，随着新的CEO上任，霍尼韦尔迎来了变化的转折点——一方面，霍尼韦尔整体的业务运作模式也出现了变化，传统的工业模式需要改变，以适应移动互联网时代的快速变化以及客户的快速需求；另一方面，霍尼韦尔也开始关注企业的内部增长能力（因内部协调、供应链整合等能力的提升带来的增长）。
在内外环境的相互推动下，企业对“人”的要求也随之改变，尤其是对领导者的管理和培养，在集团12条基本行为的基础之上，企业提出了8项关键领导者行为要求。
✚ 8项关键的领导行为是什么？
谈及8项关键领导行为，不得不提企业以往的12条基本行为标准，霍尼韦尔虽然业务庞杂且多样化发展，但行为标准却非常的一致，总体上，集团有12条基本的行为作为全员的行为标准。由于环境的变化对领导者提出了进一步的要求，因此，企业在12条基本的行为标
准基础之上对领导层提出的新的要求，即8项行为标准，以作为领导人的参考。简言之，12项行为标准是基础，8大行为标准是领导力要求的核心。
需要注意的是，8项行为要求的产生并不意味着企业否定过去的12项行为要求，简而言之，12项行为要求是面向全员，而8项行为要求则是在12项行为的基础之上，企业为迎接环境变化带来的新的挑战，企业对领导者提出的新的要求。
总体而言，12项行为要求是应“流程导向的、稳定可持续的组织”而提出，其聚焦于“稳定性”；而8项行为要求则是应“创业创新型的组织”而提出，其聚焦于“快速成长”和“创新”。简言之，两者需要适应的背景、达成的目的有所不同，突出变化主要体现在以下三项行为要求。
✚ 领导力新要求的变化
就8项关键领导行为产生的过程而言，其完全由企业自己完成，且非常快速，企业认为：在VUCA环境下，外部环境快速变化，没有时间留给企业去追求“完美”，关键要“快”，进一步的完善需要实践。也正因如此，8项关键行为标准与12项基本的行为标准存在一些差别：
A 首先，就表述而言，8个关键行为更加简化和直接，以往12个行为表现需要按不同成熟度进行划分，有具体的要求；而现在，企业在确定8个关键行为表现后，直接将其呈现给员工，具体行为参照需要员工自行讨论。在霍尼韦尔看来：在企业转型期，企业需要更多思想上的碰撞。
B 其次，就评估而言，8项行为表现无具体的等级划分，也无具体的标准，更多地仍需要在落地过程中逐渐完善补充。因此，在能力评估过程中，业务和HR将行为发生的频率进行评估，恰恰在这种情况下，领导行为的落地更多需要业务和管理者本人的参与，HR的参与逐渐减少。
C 再次，就8项关键行为的发展与改善而言（评估后如何去改善），霍尼韦尔认为：与以往相比，VUCA环境所需的新型领导力的培养对培训的依赖性下降。主要因为VUCA环境下所需要具备的领导力（如勇敢无畏、敢于冒险、战略思考等），其很难通过培训的方式进行发展，而是需要员工自身有意识地提升。
在霍尼韦尔看来：针对VUCA环境所需的领导力开发，企业亟需做的是激发员工的内在意识，需要员工的自我修炼和突破意识，每位员工都有责任和意识提升应对外部环境和挑战的能力。
当然，这并不意味着企业将8项行为标准进行呈现之后完全置之不理。作为企业的组织领导者，其仍需让员工意识到能力的提升需要自驱力，在这个过程中，霍尼韦尔经常使用的方式是“Coaching”和“Workshop”——通过“Coaching”主要是想让员工知道在具体情境下需要如何改变行为才能达到领导力行为标准的要求；同时，通过“Workshop”让员工之间就某项具体关键行为互相分享经历，如何突破该项能力，通过互相的经验学习来进行能力的突破和提升。
✚ 领导力新要求的落地
针对“新型”领导力的提升与加强，霍尼韦尔不仅关注能力本身的提升，而且关注组织架构和制度方面对员工能力方面的影响或束缚，优化组织架构和管理制度，使其更加敏捷，进而促进能力和行为的改善。
◆ 简化招聘流程：新的领导力行为要求及理念改变之后，企业招聘工作也有所变化。除选人标准的变化之外，招聘流程也随之改变，以往企业的面试周期较长，尤其是针对高层管理者，需要不同层级的领导者逐一面试进行把关，而现在，企业简化了面试流程，缩短了面试周期——在指导下，面试者首先需要录制视频，交由所有面试官观看，然后再通过一轮终面即可。
◆ 内部人才流动：在新的领导力要求和理念之下，企业内部之间的协作和交流增多，以往，各业务更多聚焦在自己的专业领域，人才之间的协作和流动较少。而现在，在人才管理流程中，“人才流动”也是业务管理者的考核指标（业务内有多少人才流动到其他业务单元？），以促进业务的成长。不同部门或业务之间的交流也更加多，新的想法可能随时奏效，带来效益，而不再需要逐层和跨部门传达，人才之间点对点的交流更加多，增加了业务运作的敏捷性。
◆ 绩效管理：领导理念和要求改变之后，企业的绩效文化也随之改变——所有员工的过往成绩全部清零，即全部回到九宫格的中间，从零开始，按照新的要求和理念来决定其是否能够成为高绩效员工或高潜员工。
✚ 影响与启示
新的领导力要求的落地为霍尼韦尔带来了一些不可逆的变化，无论是员工的行为还是企业的文化氛围都发生了潜移默化的改变.
◆ 内外部合作更加活跃：一方面，企业内部人才之间的流动、协作和交流更加频繁并趋于日常化；另一方面，企业各业务部门也开始更多地与外部创业企业、同行业以及跨行业合作交流，同时企业也开始逐渐推动和支持内部创业。
◆ 内部信息流动更快：正如上文所述，在新的领导和管理理念之下，企业员工横向和纵向交流都能点对点直接沟通，进而增加了业务运作的敏捷性，也正是由于这种快速交流和沟通为业务带来了惊人的产值。
而就新的领导行为要求的落地而言，霍尼韦尔认为以下关键经验起着不可忽视的作用（参考下图）——首先，企业要明确新的领导力要求的定义，即颁布新的领导力要求，并向员工说明变化的原因，显性化地传递给员工，帮助其理解；其次，借力高层的支持进行强化和引导，新的领导力要求和理念落地过程中，首先高层领导者要清楚和理解、以身作则，并需要在不同的场合进行强化和反馈；再次，落实在企业的政策和流程之中，即在高层充分支持和强化之后，企业在将新的领导力要求和理念落实在企业的政策和流程之中。
在霍尼韦尔看来，相比于美国、欧洲市场，中国市场的快速变化、不稳定性、复杂性更为明显，更具有VUCA的特征。正因如此，企业认为：中国市场如继续沿用集团层面的运作方式，将很难产生作用，企业的运营需要适应本土市场，当然也包括人才的管理发展。
企业意识到典型的跨国公司和本土企业思维和行为模式之间的差异（参考下图）。对于典型性的跨国企业，其基本的业务诞生流程一般是：发现机会→制定战略计划→寻找合适的伙伴→执行，简而言之，由事（或机会）及人；而对本土企业而言，其业务诞生的流程一般是：寻找能够带来机会或做事的人→发现确认机会→设定战略→执行落实和学习，简而言之，由人及事（或机会）。
在这种情况之下，霍尼韦尔发起了“成为‘中国式’竞争者（BCC）”的项目。需要注意的是，“成为‘中国式’竞争者（BCC）”并非指企业要成为中国区域企业的竞争者，而是指企业应学习中国等高速发展地区的企业的业务模式。
该项目以Workshop的形式进行，以企业正在进行的业务项目为基础，为期90天，一年滚动开展3~4次。总体而言，“成为‘中国式’竞争者（BCC）”是一个行动学习的过程，其涉及了研发、生产、销售等诸多领域的具体案例和指导，但最关键是回归本源，即企业管理、业务运转需要怎样的思维模式。“成为中国式竞争者”的思维模式包含了速度、协作、聪明地冒险、客户导向以及聚焦发展等多个核心要素和能力组成。项目的具体过程如下：
❶ 选取本土部分代表企业，总结其业务项目的成功经验，并将成功经验转化为核心要素和能力，使其能够为企业所利用和学习。在选取企业的过程中，霍尼韦尔主要会关注企业业务的发展速度、盈利以及规模，也会选取与霍尼韦尔存在合作交流的企业或竞争企业。而且，在亚太区，霍尼韦尔专门设定了专家组来分析、讨论和选取企业。
来源：《VUCA时代领导力转型与发展调研报告》
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