作为国际石油巨头之一的荷兰皇家壳牌石油公司，长期稳居《财富》杂志世界500强的前五名。
壳牌公司一直秉承着“诚实、正直和尊重他人”的核心理念，致力于实现对股东、客户、员工、与壳牌有业务往来者和社会的责任。其中，对员工的责任方面，壳牌尤其强调尊重员工的人权，为员工提供良好、安全的工作条件和有竞争力的待遇；善用人才，发挥所长；创造包容性的工作环境，使得每个员工都有平等的机会培养技能，施展所长；鼓励员工参与其工作的计划和安排；为员工提供表达关切的渠道。正是这一理念支持着壳牌的人力资源管理体系，为打造高质量的人才队伍奠定了坚实基础。HR案例网为大家分享壳牌公司的人力资源管理案例，希望能让朋友们获得有益的启发。
壳牌管理趋于扁平化，实行集团总部—业务单元—运营单元三级管理。总部主要负责股东回报和战略发展；各业务单元和运营单元主要负责本业务的发展规划、年度计划、经营策略和绩效考核。在业务流程化、标准化、系统化、数字化的基础上，壳牌通过相应的授权、考核和监督机制，最大限度地下放了运营管理权，并得以高效管理和控制全球业务。
壳牌推行“去中心化”结构模式，总部人员在各地区兼职，淡化总部职能。依托完善的信息化流程，总部不断“瘦身”，突出和加强管理职能，使总部更加关注全局性的战略掌控。设置人力资源副总裁，作为公司重大经营管理活动的主要参与者和决策者，其在公司重大经营决策中具有重要的话语权，并具有人力资源的一票否决权。人力资源战略层面的事项由壳牌相关委员会提名与继任、薪酬等委员会议定。总部人力资源部的部门边界弱化，人力资源业务管理更为垂直化、虚拟化。壳牌在欧洲、北美、中东、亚太、非洲等业务较为集中的地区或国家都设有人力资源经理，为当地业务发展提供专业的支持和服务。壳牌某一地区或国家的人力资源经理同时会兼任总部的能力评估经理；该经理在管理和协调所在地区或国家日常人事业务的同时，还负责有关壳牌全球人员能力评估的事务。
根据对全球油气行业未来发展趋势的研判，壳牌决定将深海业务作为公司未来业务发展增长点，上世纪80年代中期着手培养深海油气勘探开发的专业技术人才。壳牌通过第三方运作，选派50名毕业生员工赴美国学习深海技术，直至1994年壳牌成功获得墨西哥湾深海项目时，壳牌已拥有一支深海技术过硬、经验丰富的技术人员队伍，项目实现了顺利接管和成功运作。
壳牌人力资源的战略性不仅体现在人力资源管理与公司使命、战略的高度契合，使人力资源成为公司战略的重要贡献者和公司获得并保持长期竞争优势的根本手段；同时在人力资源规划、招聘、配置、绩效考核、薪酬、员工发展等各个环节中充分体现出人的资源特性，对人力资源的优化始终优先于对实物资产的优化。壳牌将人才培养和开发作为公司一项重要投资。壳牌通过柔性管理，表现出对员工这一“活的资源”的重视，努力为员工营造一个舒心的工作和生活环境。在日常管理上，壳牌本着相信和善待员工的原则，提倡员工的开拓和创新精神，强调全体壳牌人的平等坦诚沟通交流。壳牌始终将员工视为公司获得并保持核心竞争力的生命线。每年董事会都有相当多的时间用以专题讨论员工培训计划、奖金分配方案、工资调整等与员工切身利益相关的议题。
20世纪末至21世纪初，为应对业务发展对人力资源管理的要求，壳牌开始变革人力资源管理模式。在强大IT系统及业务外包体系的支持下，推行人力资源业务伙伴（简称HRBP），将HR人员派驻到各业务板块，参与业务，并为业务提供专业支持和服务，成功实现了人力资源管理重心由日常事务性工作向为业务单元提供支持和服务转变。
HRBP按照业务线逐级汇报，在从组织层面确保HRBP立场客观公允的同时，使得人力资源政策、流程和标准在各业务单元得到充分推行和落实。同时，在深入了解业务的基础上，HRBP切实针对业务部门的特殊战略要求，通过对员工安置、员工发展、薪酬、绩效、员工及组织关系等多方面问题提出专业建议和有效解决方案，协助业务单元完善人力资源管理工作，帮助培养各级人员的人力资源管理能力，有效地将HRBP的人力资源专业积累与公司业务需求结合起来，有力地支持了公司业务发展和推进公司变革。通过多年的探索和实践，壳牌人力资源管理人员不仅具备了对业务的敏锐度和战略思考力，还将其自身的价值真正内嵌到各业务单元的价值模块中，建立了在业务单元中的信任与专业权威，成为专业、客观、中立、增值的伙伴角色。目前，壳牌人力资源管理人员占全公司员工的比例为1∶200。
“毕业生发展计划”，旨在使每一名具有潜质的毕业生成长为一名优秀的管理者。壳牌为每位毕业生员工制订了师带徒计划，由高绩效资深员工担任其职业发展顾问。3年后经评估认证，毕业生员工即可成为壳牌工程师，再经过2～3年的锻炼和培养成为高级工程师。担任2～3年的高级工程师后，员工会有专业、管理和跨职能3个职业发展通道可供选择。
毕业生员工进入壳牌的最初8～9年，公司为其提供了一系列的职位锻炼机会，使其尽可能积累多方面工作经验。壳牌鼓励员工将个人发展与公司需要相结合，通过员工岗位不断调整，实现人力资源的动态最优配置。在进入专业、管理和跨职能3个职业发展通道后，一般员工在同一岗位上最多工作3年。在3年即将期满时，壳牌的每个岗位将在人力资源管理系统上作为空缺岗位面向全公司进行招聘，每位员工可随时根据个人发展意愿及能力申请相关空缺岗位。为确保员工能够事先知悉拟申请岗位的任职要求及自身差距，壳牌建立了全球统一的岗位能力模型。按照知识（Knowledge）、熟练（Skill）和掌握（Master）3个层次对岗位各项任职条件予以明确。每年员工对照岗位能力模型进行一次评估，确定能力差距。“毕业生发展计划”不仅是一种有效的领导力培养计划，更是“发现未来领导者”招聘工作的延伸。
领导力潜质模型（CAR）：壳牌本着“发现未来领导者”的原则，提出了基于分析力、成就力和关系力（Capacity-Achievement-Relation，CAR）的潜质招聘模型。壳牌看重的是应聘者的领导潜质，而非学历、专业或其他现有技能。招聘不一定以岗位需要为前提，在全球任何地点发现符合标准的人才就立即录用，并由总部统一协调人员安置。其目的就是储备人才，建立壳牌未来领导的蓄水池。
壳牌的招聘主要有3个环节：初步筛选、结构化面试和综合领导力评价。综合领导力评价包括为期1天的壳牌招聘日、格拉美（Gourami）商业项目挑战，为期8周至1年的实习生计划。招聘环节的面试和评估工作均由第三方资深人员担任。领导力潜质模型（CAR）贯穿于壳牌整个招聘流程，分析力、成就力和关系力各自有其具体而详实的内涵。分析力包括对数据的快速分析，在信息不完整、不对称情况下提炼主要议题，分析并弄清内外部环境，明晰潜在的影响和联系，并提出创造性的解决方案。成就力就是能否给自己和他人设立清晰而富有挑战性的目标，有的放矢完成任务；面对压力是否能够坚持，灵活应对不断变化的外部环境，果断处理不熟悉的事务和问题，在必要时反对大多数人的意见等。关系力不单纯指与人如何相处，更在于能不能与人产生1＋1＞2的效果。包括真诚、毫无偏见地尊重和关心他人；主动、诚恳地寻求具有不同背景人的各种意见；在一个小团队里是不是能够赢得信任并自然成为领导者。
壳牌的培训课程大致分为三类：一是基础通用类培训。主要包括基础理论、通用知识和技能、HSSE、外语等方面的9000余门课程，通过强大的e-learning系统，使全体员工可根据自己的时间灵活安排自学。二是核心及前沿技术、企业文化培训。具体壳牌6个培训中心负责组织实施，每年平均每个中心为约2000人次提供100门左右的课程，主要形式为经验分享与交流、研讨等。三是领导力培训。针对高级管理人员和后备领导人，以提升领导力为目标，一对一地制订培训方案，从思考力、影响力等方面重点进行培训讨论和后续指导。
基于“最好的学习场所不是培训中心，而是工作岗位”的假设，壳牌的培训以在职学习为主。每位员工必须完成所在岗位要求的必修课学习，并通过考试，同时员工还需根据个人发展计划，按照拟轮换或晋升岗位的能力素质要求，学习相关课程。壳牌新进员工前3年每人每年有3万美元的培训预算，老员工每人每年培训预算为5000美元，这些预算主要用于各培训中心组织的相关培训及外包类培训项目。此外，壳牌的每位员工可无偿使用e-learning培训课程，不占用个人年度培训预算。在年度培训计划编制方面，壳牌十分重视培训需求摸底、调研及沟通反馈，整个计划制订经历由下而上、由上而下多次反复，贯穿全年。每年5月，壳牌各区域公司根据次年业务发展拟订年度培训计划，8月交总部审查，10月交股东审议。11月至次年1月，总部汇总统计拟参加各培训项目的人数，各培训中心根据上年培训工作完成情况、员工能力差距、新技术研发计划、同业对标等因素，制订初步的培训计划和整体预算。总部在1～2月份初审后，征求各单位意见。各单位依据个人能力评估、个人发展计划、个人绩效考核结果提出反馈意见，批准后，在3月份形成正式的年度培训计划。
基于“在壳牌，每个人都是荷兰人”的理念，以北欧的生活标准为基础，壳牌采用因“国”制宜的原则来计发外籍雇员薪酬。这不仅确保了遍布全球的壳牌员工薪酬在当地具有较强的竞争力，同时也拉开了不同项目因环境差异而产生的差距，有效地发挥了薪酬的导向作用。例如，为吸引和鼓励员工到艰苦项目工作，被派往尼日利亚项目工作的员工收入为美国同级人员的3倍。对部分特殊或紧缺人才，壳牌最高按同级岗位人员薪酬上浮40%进行确定，上浮部分在服务满3年后支付。
壳牌的薪酬管理体系简单而统一。在量上，以75分位来确定员工工资水平，不属市场最高；但壳牌更多地关注员工薪酬的质，使每项薪酬福利都深入人心，起到有效激励人和留用人的作用。壳牌对员工业绩的奖励主要通过员工薪酬等级的提高或晋升予以体现，基本工资在员工总报酬中的比例较高，并根据每年市场调查结果和员工业绩表现确定调增幅度。员工福利也极具吸引力，包括商业医疗保险、房屋津贴、补充退休金计划、额外假日、礼券等，对于绩效优秀者还可享有壳牌的“奖励绩效股份计划”。对股权、期权等长期激励项目员工需要满3年后才能兑现，逐年循环授予而“套牢”员工。壳牌还为员工提供对等储蓄基金，储蓄比例依工作年限累进，相应的所得税由公司负担。
壳牌还注重员工工作与生活的平衡，通过建立“外援之家”，积极解决家属陪同、子女就学、养老等后顾之忧。壳牌对全体员工一视同仁。例如，凡是连续飞行时间超过4小时的航班，员工无论职级均可乘坐公务舱。
壳牌绩效考评体系有力地支撑了内部分配的公平性。员工的年度奖金实行总额控制、零和分配，且无强制分布。个人奖金数额在基本工资的基础上，由公司业绩、绩效兑现系数和业绩奖金额3个因素共同决定。其中，绩效兑现系数在壳牌内网实时更新，员工可随时掌握公司经营状况，也使员工日常行为能更多地从公司的整体利益出发。
壳牌将所有人力资源管理的流程IT化、网络化，搭建了一个简洁、高效、无纸化操作的人力资源管理系统——壳牌人（Shell People），最大限度地减少了人为因素的影响。该系统为壳牌全球化人力资源配置、内外部招聘、员工培训、能力评估、绩效考核等管理提供了强大的共享平台。通过这一系统，每名员工都可以在全球任何一个地方进行培训课程的选择和学习；每名经理人也可以通过该系统对不同地域的下属进行日常考核评估。
在Shell People系统，员工的能力提升、绩效考核、学习发展等信息均及时记录在员工的个人报告中，并按照权限在全球范围内共享。Shell People系统也为壳牌的文化建设增益，在Shell People中，员工更有“一个公司”的感觉，增强了公司的凝聚力及员工的归属感。为确保人力资源业务伙伴能够更加专注于公司的战略性人力资源管理和公司的转型与变革管理，将人力资源管理从日常大量操作性事务中解脱出来。在Shell People系统的强力支持下，壳牌大力推行非核心业务外包，大大提高了管理运行效率。为此，壳牌成立了人力资源共享服务中心（HRSSC）。该中心在招聘、薪酬福利、差旅费用报销、工资发放等事务性工作方面为全公司员工提供全方位、统一高效的服务。就差旅后勤服务项目来说，考虑到时差，壳牌在全球3地设立了服务中心，壳牌员工在全球任何一个地方随时可拨打统一的免费电话，全天24小时均可以获得服务中心的帮助和支持。在壳牌的外包业务中，培训业务外包具有典型性，目前壳牌大部分通用类、成熟类培训课程的研发和讲授均由第三方承担。例如，20多年前，壳牌为满足自身HSE培训的需要，通过向银行担保，为马来西亚当地一家培训机构提供资金扶持，帮助其发展壮大。如今，该机构已经由一家马来西亚当地企业发展成为全球知名的HSSE培训公司（SMTC Global），并成为壳牌的长期战略合作伙伴。
壳牌提倡在公司价值和制度面前人人平等的理念，也就是每一位员工都有发言权，有发表意见的权利和机会。他们发明了多项有效的沟通方法，包含深度对话、挑衅式发问以及倾听等。
成功的深度对话，具有“共同意义的思想汇集”的特点，它可以超越任何个人的见解，获得人们无法独立达到的效果。因此，在深度对话下，人人都是赢家。不过，深度对话要想有效果，还必须建立规则，通过规则来帮助人们形成固定的交谈和对话方式。这个规则，通常就是每个人都要讲实话，要把重要信息迅速传达给他人，并且要限制每个人的讲话时间。在这个规则下，员工可以阐明如何开展讨论和由谁参加讨论，并且找到彼此之间可以安全地相互检查与挑战的方式。
为了更好的发现问题的本质，提升会议的效率，壳牌管理者在开会时会采用‘‘挑衅”的方式发问，然后让员工发言。所谓“挑衅”并不是我们常说的“找碴”，而是有意识的引导与提醒。这样，有管理者提问，就使得参加会议的员工不得不在参加会议之前做好充分的准备。
同时，为了更好地和员工进行沟通，壳牌在开会时还常常安排一个“会议推动人”。这个角色的作用主要是负责会议议题，确保不走题，确保不作漫无边际的讨论，而且有时还通过提出挑衅问题来培养有领导潜力的员工，培养企业未来的接班人。会议的目的是为了解决问题，而不是为了凸显某些领导多么英明，在召开一般性会议时，管理者通常没有固定的座位，所以大家都是在会议之前做好准备，然后在会议上直接进入正题。
壳牌为了能倾听到员工的心声，每年都要以问卷的形式向全体员工进行一次书面的无记名满意度问卷调查。通常，这种员工调查是请外部的专业公司来做，以确保客观、公正、公平。壳牌把学会倾听上升到了制度的层面。它认为，倾听是沟通的关键，企业的多元化也应该在倾听上得到充分体现。在壳牌的所有会议上，不搞“一言堂”。只有与下属在愿景与目标上达成共识，领导的决策才可能被高效执行。学会倾听的意义在于，通过客观、全方位地了解对方的想法，与对方达成共识，共同为一个工作目标而努力。（案例来源：石油商报）
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