工程项目是施工企业人才队伍建设的主战场。众所周知，工程项目是施工企业产值效益的来源、展示形象的橱窗，所以项目是施工企业的基本工作单元，某种程度上讲施工企业是若干项目的集合。同时，在施工企业，现有的人力资源当中80%以上分布在工程项目部从事工作，每年招收的大中专毕业生80%以上初次分配是到工程项目部，每年流失的人才当中80%以上是项目员工，这三个80%足以说明工程项目是施工企业人才培养的主阵地、队伍建设的主战场，围绕工程项目做好人才的“选用育留”，就牵住了牛鼻子，抓到了主要矛盾和关键所在。这就要求，我们顶层设计的人力资源政策，应突出考虑行业特征，充分涵盖工程项目；我们工作开展的人力资源举措，应及时推进到工程项目这个“终端”，应阳光普照到项目员工这个“末梢”；我们考核评价的人力资源成效，就要看工程项目是否人才辈出青蓝相继，项目员工是否乐业成才价值实现。
人才是“干”出来的。什么是人才，人才是指具有一定的专业知识或专门技能，进行创造性劳动，并对社会做出贡献的人。光有知识技能，那仅是一种主观唯心，必须通过劳动实践予以转换，取得工作业绩，才能成其人才。关键是“想不想干”、“愿不愿干”、“能不能干”，这三个问题不仅依次递进，更是考量工程项目人才队伍建设成效的“试金石”。要做细量才适用，让合适的人去做合适的事，让合适的事找到合适的人，加之马斯洛需求层次论人有自我实现的需要，激发员工心理动机，解决好“想干”的问题；要做活分配驱动，真正体现不劳不得、少劳少得、多劳多得、优劳优得，激发员工同场竞技，解决好“愿干”的问题；要落实以人为本，多一点正能量少一点负情绪，多一点宽厚包容少一点求全责备，多一点组织“圈养”少一点放任“散养”，让员工在实践中感知并积累工作自信，解决“能干”的问题。
人才是“带”出来的。“将熊熊一窝”“名师出高徒”，说明人才的成长靠带领、靠培养。而带领培养的一方主体是工程项目经理、各级各部门主要负责人、各业务线条带头人、员工的直接上级主管，我们一方面感叹人才难得、抱怨人才短缺，另一方面却对自己在一个项目、一个单位、一个部门、一个线条、一个团队中理应承担的带培人才主体责任缺失漠视不管。我们都是管理者，“管理”顾名思义“管人理事”，不管人只理事，那是舍本逐末，“剪不断理还乱”，先管人再理事，那是抓住了生产力中最活跃的因素，收到事半功倍的效果。我们各级干部的成长经历以及面临的客观现实，都已证明人才队伍建设是我们领导干部的能力短板。如何带好人才，选好带人才的“人”是首要问题，毛主席讲“正确的路线确定后，干部就是决定因素”，用人是导向，抓好了用人就是抓住了关键的少数。俗活说“龙生龙、凤生凤、老鼠生儿会打洞”，希望寄托一个选用不当的单位的头、不够称职的项目经理带好人才队伍无异于刻舟求剑。如何带出人才，工程项目是广阔天地理应大有作为，项目经理责无旁贷理应守土履职尽责。意识先行是前提、教练引导是基础、榜样示范是保障。意识是行动之因，借用稻盛和夫的话“培养人才是企业经营者留给企业的最大资产”，工程项目是否培养了人才，应同考核项目创效一样纳入衡量工程项目管理绩效，要将培养人才同经济指标一道纳入工程项目管理目标责任书，要将项目人才培养指标细化量化具体化，可操作、可考核、可兑现。我们项目员工，有的是工作激情“很想干”，缺的是工作经验“不会干”，我们项目经理、项目班子就要当好教练，教练就是不仅要教会员工、而且要员工练习，要多用用“松下教人五步法”，说给他听、做给他看、让他做做看、做得好就肯定、做不好就改进继续做。模仿是人的天性，身教重于言教，项目经理的榜样示范不可替代，同时人才成长过程中，要让员工在团队中随时随地感受到学有典型、赶有榜样，我们有些项目开展的“每周一星”“荣誉榜”就是很好的实例。
人才是“育”出来的。人才需要培育、培育需要组织、组织需要机制。任何人成为人才，培育是必不可少的，只是有些培育是系统的、有些培育是零散的，有些是显性的、有些是隐性的，有些是由内而外的自发、有些是由外而内的灌输。十年树木百年树人，一颗种子长成参天大树，需要合适的土壤、充足的养分、清新的空气，员工成长成才，同样需要高效的工作机制、敏捷的行动计划、向上的文化氛围。五局在人才培育机制上做了大量工作，诸如青苗计划、导师带徒、信和学堂、施工项目青年人才职业规划、“金条 老虎”、绩效考核强制分布等，五局浴火重生的实践证明这些机制是有效的。但这些机制的系统连贯性、相互咬合性需要进一步加强，要打“组合拳”；这些机制在工程项目是否做到了全覆盖，项目广大员工是否做到了全知会，需要定期评审并持续改进，要“接好地气”，制定把全体项目括进去、把每名员工摆进来的人才培育行动计划，让项目员工切身感受到培育计划就是自己的工作计划，既有“套餐”又有“自助餐”，随用随取，用则即灵。有了机制、有了计划，还得有氛围，氛围就是习惯，就像我们吃饭用右手拿筷子，既是我们长期的养成，更是儿时父母的引导，养成和引导二者不可偏废。我们工程项目缺人才，这是普遍现象，与其坐而论道，天上不会“掉”人才、上级不会“生”人才，不如起而行之，人才就在你的项目内部、就是你的属下员工，要让主管主动培育人才、员工自觉接受培育，蔚然成风。
人才是“逼”出来的。美国新当选总统特朗普在演讲中提到“人的成功靠潜力加努力，但如果没有努力，潜力也会消失的无影无踪。”人就是应通过自己的努力，逼出自己的潜力，才会成其人才。五局经营规模在做大、业务结构在转型、运营品质在提升，各类人才显得短缺，工程项目市场竞争在加剧、合同条件更苛刻、业主需求更多元，急缺相关人员更缺合适人才，站在组织的角度，这既是我们成长中的烦恼，又是我们借助问题倒逼培育人才的机遇窗口。站在员工的角度，谁都想成才，但人才不是天生的，更不是“自封”的，人才必须立足岗位付诸生动的实践取得骄人的业绩，才具备管理自信，成为组织的人才，“不经一番寒彻骨、哪得梅花扑鼻香”，人就应该自己逼自己，在克服困难砥砺前行中成就自己。“逼”人成才，除了内因，还需外因，组织要给机会、压担子、搭梯子，让想干事的员工有发展机会、让能干事的员工有施展舞台，“逼”人成才就有了基础；要用好“七成定律”、要善识人之长，用当其时、用当其所，及时给员工压担子，让员工在挑战中实现价值最大化，“逼”人成才就有了动力；要认识到人才追求进步的客观规律，系统谋划好员工全生命周期的职业生涯规划，让员工在职务职级工资渐次晋升中感受到组织的肯定，“逼”人成才就有了通道。
（内容转自中建五局）
用人之“七成定律”：系原中建五局董事长鲁贵卿提出的用人之道，创新实践解决了企业人才不足、能力不匹配等突出矛盾，具体有六个方面内容：在看人上：一个人70%是优点，30%是缺点，就算是优秀人才；知人上，要用70%的注意力去发现人的长处，用30%的注意力发现人的短处；用人上，当候选人具备应征岗位70%的要求后就可以使用；管人上，一个团队有70%的人符合职位要求，工作尽心尽力，就是不错的团队；做人上，能做到有70%的人认可就可以了；容人上，对别人给你提的意见，包括批评和建议，要花70%的精力去反思自己，花30%的精力去考虑别人的意见是否合理。
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【黎照安】 国家注册壹级建造师、国家注册安全工程师、高级工程师、中国工程建设高级职业经理人、浙江省建设工程专家库及招投标专家库成员 从事建筑施工项目管理及建企管理近20年，七年大型国企工作经历，先后参加了湖南江垭水电站、湖北三峡水电站、青海公伯峡水电站项目建设管理，而后一直在全国500强民营建筑企业从事项目及企业管理，担任工程部经理、副总工、区域总经理、副总裁、执行总裁等职位。针对行业内技术及管理类岗位之需求，结合自身经验，竭力整理一份建筑人自己的管理笔记，希望能对您有所帮助！欢迎关注下方二维码哦！！！
(完)
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