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文/北大纵横管理咨询集团咨询师刘泽霖
小企业尤其是权责不明、经验管理阶段的小型民营企业，其决策者常常还未摆脱“做生意”的思路、不知道如何“做企业”，内部管理混乱的瓶颈限制了企业的发展，令这类小企业的管理者头痛不已，他们也认识到需要改善内部管理却又不知从何下手。
对此，笔者尝试以绩效指标的精心设计入手来倒逼小企业实现管理升级，促使管理不规范的小企业，通过运行现代绩效管理体系来建立健全管理制度、标准、流程，促进企业“向管理要效益”。
笔者从绩效指标设计的指导思想、设计原则方法、倒逼管理的维度三个部分来试剖析、探讨。
一、明确指导思想、提高管理意识。
小企业的管理者只有真正改变传统绩效考核观念，才能切实落实和推动现代绩效管理的运转，并在这一过程中不断健全管理制度、并在设计绩效指标时有意识地融贯和实践。
1、了解现代绩效管理的闭环体系。
现代绩效管理是个完整的、循环往复的闭环体系，分为绩效计划、绩效辅导、绩效评价/考核、结果应用四个环节，其核心目的是使公司和员工发展进入“目标实现和绩效持续改进的良性循环”。其闭环体系如下图所示：
2、认识现代绩效管理的与传统绩效考核的不同。
在绩效管理中、尤其是设计绩效指标时，应尽量在单项绩效指标的设计和选择中体现、贯彻现代绩效管理的思想。
管理者作为考核人在绩效管理中抓住现代绩效管理的特点、把握其最为重要的全环节沟通反馈，才能更好地激发员工积极性、主动性，实现企业和员工、客户的共赢。
3、从实际出发设计绩效考核指标。
管理方法不是越先进、越复杂越好，而是适用于自己的企业才是真的好。绩效指标设计必须符合企业当前实际情况，应具有针对性和实用性、可操作性。这就需要管理者充分熟悉企业实际情况、洞察问题所在，针对现象深入分析、明确根源所在，在设计绩效指标时有针对性地设计能解决或改善问题的单项绩效考核指标和目标值。
4、绩效考核指标的设计应简单、明确、重点突出。
小企业人员少、管理层级少、业务相对简单、便于快速反应、及时调整，一般来说，没必要照搬复杂全面的管理工具，抓住关键绩效指标和目标管理即可提纲挈领、把握全局。
二、绩效指标设计的原则、方法。
1、绩效指标设计原则
1）SMART原则。
企业管理者按照此原则设计绩效指标时，要从具体的、可衡量的、可实现的、与工作紧密相关的、有数据或信息和记录的、具有时间性的几个维度考虑设计绩效考核指标，使绩效指标更客观、量化，这样，绩效考核的目的才容易实现，也可以基本保证可操作性和公平性。
2）PDCA循环规则。
管理者对被考核人的每一项工作都需要计划、实施、检查结果并帮助其改进提升，随后进入下一个循环。因此在设计绩效考核指标时，管理者要考虑单项绩效指标对其考核目标任务在整个循环中的计划、目标、实施、关键点和结果的关注情况或侧重点，设计相应考核标准和权重，并通过绩效管理的闭环在下一个考核区间里调整这个循环的考核内容。
3）二八原则。
这是以“重要的少数与琐碎的多数”的原理为基础、 按事情的“重要程度”编排事务优先次序的准则。作为考核人的管理者在设计绩效考核指标时要善于从纷繁复杂的管理工作中抓住关键、重要的工作来设计关键绩效考核指标，把考核的侧重点放在对关键、重点工作的跟踪上，并在绩效管理的其他环节中加以关注。
2、绩效指标设计方法
1）WBS法，即任务分解法。
管理者把主任务向下分解得足够细才能统筹管理任务分配和执行情况、把握进度和效率、效果，在此基础上抽取出的关键绩效指标会更加明确、清晰、到位，在沟通互动中使被考核人也同样能够了解和把握自己的工作任务，这样绩效考核的主客体双方对该指标的考核标准和目标值都心中有数。
2）格利伯特四分法。
这种方法可以帮助考核人分解、寻找关键绩效指标并平衡数量、质量、成本、时效四个维度的考核侧重点，更具有实际价值。小企业的绩效指标可以以此方法从上述四个维度来科学设计，简单实用。
3、结果、过程双关注。
在责权利还不完全明确、管理不够规范、对岗位价值不清晰、贡献度不好评价的小企业中，建议采取结果+过程的双关注方式设计绩效指标，就更能符合实际、具有针对性和科学性。
三、绩效指标设计倒逼管理的几个维度。
管理是个牵一发、动全身的体系。在做单项绩效指标的选择和设计时，如果尽可能融合了制度化、规范化、目标管理和流程管理的思想与要求，就可以倒逼企业在绩效考核、管理实践中逐步建立健全制度、规范流程、注重计划和目标管理，还能在绩效管理互动中密切团队关系。这样，看似简单的绩效考核表就能基本实现小企业中员工的自我管理、部门的团队管理和公司治理。
1、倒逼企业制定战略和计划、目标。
现实中，多数小企业根本就没有战略和年度经营计划，经营活动随意性强、为拿到业务被市场和客户牵着鼻子走；管理者也认为没法做战略和年度计划，因之放弃或忽视了计划性工作。但通过以岗位职责细化+任务目标管理为基础的绩效指标设计，可以凸显战略、计划、目标的重要性，促使管理者在实践中养成重视落实战略、计划、目标的习惯。
2、倒逼企业明确权责。
小企业尤其是小型民营企业里，经常存在企业决策人“一言堂”、“一竿子插到底”的现象。而在设计绩效指标时，首先就必须明确考核主体和客体、明确被考核对象的责权利关系、明确考核对象的岗位职责和工作任务，倒逼企业以考核指标的内容和导向来明确组织成员的权责，通过明确管理权责调动中层、基层管理者的积极性、主动性和责任心，通过明确岗位职责调动基层员工的积极性、主动性和目标感。
3、倒逼企业建立健全管理制度。
在指标选择时，针对企业制度缺失或不健全所指的现象、问题或行为设计，促使企业在实施绩效考核的过程中不断规范或界定、记录这种单项指标牵涉的评分标准或评价数据、关键点等，被迫关注和针对这些单项考核指标来制定相应的管理制度、标准、措施或细则，并在绩效跟踪、反馈中不断完善、优化。这些制度来源于基层管理者与员工的绩效互动，是通过反复的绩效沟通和反馈、经上级批准固化下来的，更具有针对性、现实意义和指导作用，员工更易接受，甚至会自觉遵守、维护这些制度。这种源于基层的制度是“本土型”、“草根型”根本不会“水土不服”。
4、倒逼企业关注流程优化和关键节点控制。
通过细化的岗位职责、把岗位工作分解成若干操作环节，设计绩效考核指标时抓住其中的关键环节或关键节点来考核，促使考核人和被考核人为更好实现考核目标，被迫改变工作随意性、被动性和操作的混乱性，主动围绕关键环节或节点的上下步骤、左右关系来考虑流程的合理化和标准化，就可以在被考核人和考核人不断的改善绩效考核目标的过程中逐步实现企业的流程优化和关键节点把控。
以绩效指标设计来倒逼小企业管理升级，需要企业决策人下定决心、提高认识、规范操作，长期实施。在初期，小企业可能会花费较多的精力和时间，但“长痛不如短痛”，当管理者从繁琐混乱的事务中解脱出来，员工主动性增强、自我管理能力和绩效不断提升，企业逐步走上规范化管理的轨道时，再回顾，想必会额手称庆:幸亏当初被倒逼！
（作者简介：刘泽霖，北大纵横管理咨询集团公司咨询师，MBA，具有十余年企业管理实践经验，专注于集团管控、制度流程、人力资源管理、标准化建设、中小企业内部管理、营销策划等领域。）
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