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中国民营企业的接班人问题一直为坊间津津乐道。也有人向我提出这样的假设：万一万科不行了，你会出马吗？
对万科来说，王石的作用没有公众想象的那么大。我和郁亮的分工是：我关心不确定的事情，他来关心确定的事情。但是实际上很多不确定的事情，郁亮的团队也在关心。万科发展到现在这个阶段，整个团队经历了各种考验，骨干、中层以上的干部都起到了中流砥柱的作用，我对他们非常钦佩。
我不培养接班人，因为把传承对象建立在某一个人身上是有很大风险的。我在1999年辞去公司总经理职务时曾总结：我给万科留下了什么？
我选择了一个行业，建立了一套制度，培养了一个团队，树立了一个品牌。万科培养的是团队，建设的是制度，而不单单是一两个接班人。第一把手当然重要，假如实践证明接班不胜任，但有制度保障，纠错换人还是比较容易的，所以制度建设比培养接班人更靠谱。
如何考虑接班人呢？第一，因为这个企业增长太快了，本身还带有很多不规范的东西。要是这个时候来个“空降”，调一个管过大企业并且很规范的人来当总经理，他的理念和增长很快的企业是不相称的。所以接班的这个人肯定是从本企业中产生，而且这个人一定不是刚来不久的，一定是做过一段时间的。第二，从业务能力、智商和情商上看，我觉得情商更重要，如进行社会资源的整合，对人的包容和对人的使用。
总体来说，企业的传承是靠文化，而不是靠血缘。第一代老板的机遇来自于五湖四海，时值第二代，已经是全球化、国际化的平台。中国企业能不能壮大，中国民营企业能不能发展，很大程度上取决于职业经理人的道德水平。中国不缺企业家，缺乏的是具有足够良好职业道德和职业行为的职业经理人。
摘编自《东方企业家》（王石）
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