来源：来源：《建设监理》杂志 作者：蔡清明，李华祥
1 引言
我国的工程一般都采用工程管理与监理分开的方式，取得了瞩目的成绩。但是随着现代工程的发展，工程管理、监理人员水平参差不齐，工程监理与管理在结合中遇到了各种各样的问题，这些问题的出现不同程度的制约着工程管理与监理人员的发展，严重的时候甚至影响了工程项目的正常承建。近年来，政府也出台了各种政策来鼓励工程管理与监理一体化，许多有实力的企业也在积极学习工程项目管理与监理一体化。工程项目管理与监理一体化运作是一种工程组织方式的时代潮流和科学发展方向。在工程项目的承建中，项目管理与监理的一体化已成为工程改革的必由之路，对工程建设的发展将起着积极的作用。
2 聊一聊工程概况
公司与万科公司签订了万科某项目的服务协议，服务内容包括：项目管理+工程监理+专业验房+交付后两年维修管理。该项目总建筑面积34万平方米，是以高层+洋房+独立商业+相关配套（幼儿园、社区用房、地下室、人防）多形式组合体，尤其是多层体量大、户型多，这是一个难点 。
本项目组织架构组成情况如下：建设单位项目经理兼业主代表1人，第一次出任项目经理，无现场管理经验，以重要决策和办理外部手续为主。项目管理部现场由项目经理、项目副经、项目秘书兼成本工程师、土建工程师、水电工程师等6人组成。项目监理部由总监、工程师、监理员共13人组成。
3 项目管理与监理一体化服务模式
3.1 指导思想
通过项目管理+工程监理的一体化服务，深度融合，加强分工与协作，减少项目管理的内部工作界面，实现资源的共享，提高工作效率与质量，让项目管理更专注于项目组织及目标管理工作。
项目管理团队充分发挥监理团队微观管理与监督的力量，主导施工阶段项目运作，制订工作和产品标准，制订项目工作计划，选择最优方案，落实最终目标。
监理团队充分借助项管部宏观控制与协调的优势，执行项目工作计划，简单工作，同时参与项目管理动作提出合理化建议。
针对该项目特点，本项目管理工作重点放在策划优化、计划管理、品质保障等方面。
3.2 项目管理范围
（1）编制项目管理规划：包含项目实施计划、推盘计划、验收计划、交付计划等策划。
（2）工程实施过程控制：包括万科质量建造及安全文明施工体系标准的宣贯、培训、落实。
（3）项目内组织协调工作：总分包的月度考评及报表。
（4）设计管理工作：从可施工角度提合理化建议；负责设计变更管理；负责解决施工过程中的有关技术问题。
（5）成本管理：与驻场造价咨询公司对接管理工作；下发经甲方审核确认的工程指令及指令确认；工程款审批；配合造价咨询公司实施对施工单位的的结算、竣工决算进度及资料的规范性管理。
（6）采购管理：负责与甲方采购部门的对接管理工作；协助招标、合同谈判及签约。
（7）项目外围对接协调：协助甲方前期配套周边单位协调；协助甲方办理政府报建有关手续。
（8）协助甲方其他部门，完成内部审图、户型研究、样板确认、工地开放和交付等工作。
（9）代表甲方组织交付前验房工作。
（10）代表甲方组织竣工验收，办理住宅交付使用许可证。
3.3 项目策划书
项目管理最为重要的一个工作就是前期策划，项目能否顺利开展工作、能否达到预期目标，策划尤为重要，下面主要阐述项目管理相关的策划工作。
在项目初期阶段，我们编制了项目管理策划书，对相关重点的策划内容列了一个清单，如下表所示。
序号
策划内容
策划内容概述
实施阶段
实施计划
1
分期策划
含开发顺序、分期依据（运营、营销、成本、设计等
全阶段
开工前
2
节点策划
运营节点、一/二级节点
全阶段
开工前
3
组织架构及制度
含项目甲方、管理、监理、总包及重要分包
全阶段
开工前
4
管理模式策划
含大总包管理、监理转型、大市政等内容
全阶段
开工前
5
场地配套策划
含水电气接驳及交通组织情况摸排
全阶段
开工前
6
提效措施策划
含穿插施工编排、标准工期核对、合同交付时间初算、技术性提效措施
全阶段
开工前
7
总平布置策划
含加工区、作业区、生活区、办公区场地布置，垂直与水平运输方案
全阶段
开工前
8
安全文明策划
不低于区域现行标准执行
全阶段
开工前
9
示范区施工策划
含示范区节点策划、示范区布置、施工方案
预售
开工前
10
工业化策划
含PC种类、采购方式及采购对象、成本测算、运输及安装方案
主体
开工前
11
创新工艺策划
不低于武汉公司当年统一要求
全阶段
开工前
12
地下施工策划
含支护、桩基、土方、基础、地下室施工方案各方案维度不限于现场管理控制、施工组织设计、设计管理提升、工期编排
基础
开工前
13
质量策划
不低于区域现行标准执行
全阶段
开工前
14
模板策划
含模板形式、周转方案、周转楼栋安排、深化设计
主体
开工前
15
平衡施工策划
含劳动力策划、平衡流水策划等
全阶段
开工前
16
工序交接策划
如有装修总包则进行相应策划
穿插施工
分包进场
17
户型研究策划
不限于保温形式、瓷砖排版、水电定位、燃气布置、细部节点做法
装修
标准层施工前
18
园建先行策划
参照武汉公司统一要求
±0
±0
19
验收及取证策划
含内部验收、外部验收、外部取证节点编排及资源协调策划
全阶段
结构封顶
20
交付策划
含交付品质、交付计划编排、交付流线、交付资源协调等
全阶段
交付前
5个月
项目管理策划过程中，分期策划、示范区策划、创新工艺策划、质量策划、验收取证策划、交付策划等等比较重要的策划，项目管理工程师会反复进行修改几遍至理想状态、有时候根据策划内容会同甲方和施工单位进行商讨数个小时，常期到达成共识已至深夜。所以这些策划不仅是我们自己闭门造车去编排，同时也要得到甲方的肯定，并且重点是扭转施工单位的固定思维模式、得到施工单位的认可，这样他们才能按照我们的策划来实施，后续工作才会顺利推进，同时也为未来施工过程中出现的一些偏差提供指导依据和铺垫；
3.4 质量管理
质量目标的达成得以于措施的跟进、我们编制了质量管理8大措施，细化质量管理举措。
（1）标准交底：明确施工工艺流程,制定质量验收标准表格,根据《建造手册》对总分包做好交底。
（2）样板先行：按照公司规定时间完成样板制作。
（3）材料封样：严格填写“材料封样单”，并封样保存。
（4）工序交接单：认真检查每一道工序，建立工序交接制度，并严格执行。
（5）三方验收制度：分项工程施工完成后，必须项目部、监理、施工方共同验收签字确认后，方可申报工程款。
（6）验房一体化：总包单位自行验房，自己对结果负责，监理复验，敦促整改至完成。
（7）实测实量：总包单位实测组实测后监理复验，监督整改完成。
（8）奖惩：“红黑榜”制度，对多次验收不合格，野蛮施工，偷工减料，质量不符合规范标准要求的施工班组建议劝退。
3.5 计划管理
计划管理是项目管理中除策划管理以外尤为重要的一个部分。
进度的管理，最直接的体现就是计划管理，把工程实体比如一颗大树，计划就是枝干，通过计划不断延伸不断细化，根枝更密基础更牢、利用不断细化计划、让他生根发芽、开花结果、茁壮成长、从而张成参天大树。
通过计划铺排分析拟定相关切入和输出条件，以便和业主方各个端口（营销、采购、客关等）达成共识。利用计划的目标性去完成各个阶段和相关阶段相关联的任务。
3.6 安全管理
（1）安全管理层面，我们制定了相应管理体系、办法、管理动作；通过管理制度来约束大家。劳务实名制：劳务人员进场前，持本人身份证记录到花名册，并进行安全体检、教育培训、办理芯片，领取万科专用安全帽、帽贴，并做好记录。
（2）黑名单制度：严格落实人员实名制管理、班组红黄牌制度、实行班组评价，建立安全管控黑名单，每月强制一次，处罚清退动作。
（3）内部拉闸措施：重大安全事项如：结构冒顶施工、楼层临边防护不到位、临时用电；
（4）进场安全技术交底制度：所有人工进场前，进行交底，不交底不得进入现场；
4 说一说项目管理与监理一体化运作成果汇报
4.1 进度目标实现
全武汉公司体量最大的商业示范区及洋房示范区的提前开放。
项目销售开盘7次、工地开放18次、绿化验收3次、消防验收6次、规划验收5次、交付评估12次、交付7次、6次竣工备案档案移交；
4.2 第三方评估成绩突出
2014.10-2018.8近四年时间，连续三个季度第三方评估武汉公司第一名，成都区域共计67个项目中排名第6，是武汉公司唯一一个连续达到区域优秀的项目。滲漏及空鼓开裂合格率也达到了100%。
4.3 后续合同签订
项目各项工作有序推进，示范区按时品质开放，第三方评估成绩斐然赢得了万科信任，合同也顺利由原合同的14万方补充调整为34万方。
4.4 品质交付
12个交付评估批次里6个批次取得万科武汉公司第一、3个批次万科区域公司第一。洋房交付是万科中西部区域作为毛坯交付第一名的好成绩，也是第一个综合成绩超过80分的项目，并受到武汉万科“品质先锋表彰证书”。
4.5 质量满意度
项目管理＋监理一体化过程中的精细管理，共计交付2493户，经客户调查统计，项目整体质量及室内质量均排在武汉项目前三名。
4.6 户均缺陷点
项目管理、监理、验房、保修相辅相成，形成优势互补，项目管理宏观调控，监理细节管理，监理维修为监理、验房积累了重点，显著提升了房屋质量. 项目集中交付户均缺陷率是最低的，户均缺陷率0.34排在武汉万科第一。
4.7 工艺创新
（1）PC使用率达到50%，武汉第一。
（2）井道电梯武汉首家使用。
（3）洋房铝模水平流水开创行业先河。
（4）三期全部实现水电快建体系。
（5）洋房真石漆品质区域第一。
5 项目管理与监理一体化运作模式的体会和感想
5.1 项目管理与监理一体化优势
（1）项目管理更专注于项目策划管理、标准管理与目标管理工作。
（2）监理工作着重微观管理与监督，实现产品品质提升。
（3）一体化管理模式，项目管理团队借助监理的力量，及时发现目标偏差纠正，监理团队借助项目管理团队宏观控制与协调的优势，简单工作，分工与协作，能减少项目团队内部工作界面，实现资源共享，提高工作效率与质量。
5.2 项目管理与监理一体化难以推广的原因分析
（1）建设单位管理人员需求减少。近年随着监理综合能力的提升，能更多地做一些现场管理协调，甲方的工作量减少，项目做不完缺人现象少，市场需求小。
（2）社会诚信力尚未建立。社会整体诚信机制未建立，建筑业不规范、执业人的诚信度未得到投资人的充分信任，市场需要比较长时间孕育。
（3）建设单位管理不规范，要求不高。建设单位本身无过多的工作标准要求，目前市场人员多，薪酬高于监理公司项目管理工程师，容易组建团队，因此对项目管理的需求不高，更愿意用自己临时组建的团队，贴心、更容易控制。
（4）项目管理能力不足。万科职能部门较完善，如可行性研究、设计管理、营销、采购、物业前介、成本、事务部（发展部）等，但目前项目管理能力仅局限在围墙内的管理，带来的社会影响力不大，对于完全意义的投资商来说我们的能力又严重不足。
5.3 项目管理未来发展要求
（1）未来我司将继续完善项目管理工作。首先实现项目管理+工程监理＋验房三块业务真正的一套人马，统一安排与分工；其次项目管理工作向更广、更深、更专业方向发展；同时完善提升，应用信息系统，建设项目管理信息平台。
（2）整合各阶段服务的资源。通过项目管理＋监理一体化让我感觉到如果要想向全过程工程咨询发展，必须做到整合各阶段服务的资源。在投资策划与可行性研究阶段，联合投资咨询机构，在设计阶段联合勘察、设计咨询机构，在施工阶段都自身来承当项目管理，招标代理及造价方面则联合招标代理及造价咨询机构。只有这样全周期的整合联合资源，才能突破传统监理企业局限于施工阶段的瓶颈，扩宽管理界面，贯穿建筑工程寿命周期的各个阶段。
5 结语感想
全过程项目管理服务，虽然我们现在做了一些有益的探索，也取得了阶段性可喜成果，但是目前我们的工作能力及经验仍限于在围墙内的现场管理范围，公司的配套部门尚未完善，仍需要拓展完善。
