月初，宝洁公司对外宣布，计划透过出售、停产及自然淘汰等形式，放弃旗下约100个品牌。
“新政”一出，众生哗然。
“做得也够艰难的。”面对“新政”以及屡屡裁员的宝洁，原宝洁一地区经销商对新金融记者说。在该经销商看来，宝洁试图摆脱一些公司发展中存在的“问题”，而这些问题早已存在。
该经销商称，宝洁以流程化管理而“闻名”，它可以做到让每一个进入宝洁的人，都成为打上宝洁烙印的小机器人，在具体的流程上机械地做事。如果说小公司可以几分钟回转一圈的话，宝洁两年也转不了一圈。其足够大，又陷于较为冗长的流程里，一个新产品的开发需要两三年的周期才能完成。
“当然，这样的流程，也滋生了宝洁的官僚作风。”他说。
产品。该经销商认为，2000年以后，宝洁就没能开发出有足够竞争力的产品。而大多数消费者对宝洁的认识也只停留在洗发水上。有意思的是，这些被消费者熟知且经销商卖得最好的洗发水，并没能带给经销商应有的回报。
该经销商称，做宝洁经销商的前期，是赚钱的，但从2009年开始就不怎么赚钱了，而洗发水更是如此。
对这个看上去自相矛盾的说法，他解释说，宝洁对销售业务的要求是“逐年递增式”。面对宝洁总公司抑或宝洁中国公司对销售业绩“逐年递增”的要求，这些销售压力最终被宝洁的销售经理分摊给了宝洁的每一个经销商。
“不顾实际情况的摊派，导致串货行为的日益严重。宝洁的洗发水逐渐成了‘重灾区’，其价格体系开始变得混乱，最终导致卖得最好的产品却最不赚钱的恶果。前两年，串货最严重的时候，有的经销商在洗发水上的亏损都不止20个点。”他说，其实最终受伤害的还是宝洁，虽然赔钱的是经销商。
“玉兰油——这是宝洁公司可以交给经销商做的一款化妆品品牌，也是曾经带给经销商利润最多的产品。
但如今，面对更多护肤品牌的竞争，该产品在市场上已经沦为‘小三’、‘小四’了。之后，也没再出现过能给经销商带来比较丰厚回报的产品。”上述经销商说。
在他看来，宝洁中国的CEO并不关心产品在市场上究竟好不好卖、经销商究竟赚不赚钱，他只希望能在任期内做好“数据”，从而等待更好的“位置”。
让该经销商记忆犹新的例子是，某年，宝洁公司推出了一款新产品——蓝诺洗衣粉。“这款产品从推出到无人问津，时间并不是很长。只记得公司给经销商每人压了一批货之后，就没了下文，那些洗衣粉在我的仓库里，一堆就是一年。”
该经销商表示，在他看来，宝洁公司有些贪大，产品的核心竞争力正在逐年丧失，而产品的差异化做得又不够好。诸如蓝诺这样的品牌，宝洁要“砍掉”100个，也未尝不可。
对于将要保留的品牌，宝洁公司首席执行官雷富礼曾公开表示，公司将会专注于包括汰渍洗衣液和帮宝适尿布在内的70到80个消费品牌，这些品牌合计为公司带来90%左右的销售额，贡献约95%的利润。
据上述经销商了解，近两年，宝洁公司对其经销商的“管理”也有所加强。“今年，经销商们不至于亏钱。”他说。
而他，已于三年前结束了近十年的宝洁经销商身份，选择了“退出”。可是，三年过去了，他与宝洁公司的有关账目，至今还没能画上句号。他觉得，宝洁应该试图变得“快”起来。
取舍
或许，上述经销商经历的，只是宝洁在中国发展26年中的一个“微观”世界。可是，梳理宝洁公司近几年来的发展历程，不难发现，其做“减法”的决心开始于更早些时候。除了被媒体广为报道的宝洁减法之“裁员”——减人之外，宝洁还在“减”部门。
在减品牌的“新政”推出前的7月，宝洁公司刚刚宣布撤销营销职位，营销总监转型为品牌总监，营销部门更名为品牌管理部门。
对此，宝洁方面声称，取消营销部门不等同于营销将成为过去，而是为了体现今天的营销总监在组织层面上所拥有的更广泛的职责和视野。
然而，宝洁公司更潜移默化的减法则体现在广告投放层面。且开始于更早些时候。
2012年7月，第一季《中国好声音》临开播前两周更换冠名商，最终被加多宝有所“成就”。然而，据知情人士透露，这一临时的变化来源于宝洁公司的临时“变卦”。
当时并没有人细究宝洁公司缘何放弃，然而几个月后的11月，宝洁公司对外证实，将不再无限制地增加广告费用。
对此，其公司高层也公开表示，宝洁将进一步削减其营销服务公司的数量、缩减代理商费用并减少不必要的促销活动，以使其营销成本降低10亿美元，全球开支5年时间缩减100亿美元。
公开资料显示，广告营销支出是宝洁公司的第三大开支。而宝洁是全球最大的广告主，每年拿出不低于其销售收入的10%用于广告投放。从2009年到2011年，宝洁的广告花费从75.19亿美元飙升至93.15亿美元。在中国，据CTR的数据统计，宝洁公司曾以341亿元的广告花费稳居中国广告主首位。
之后，宝洁公司对广告投入的兴趣一再锐减，今年5月，宝洁的首席财务官还在一次收益会上表示，今年宝洁预计将缩减营销开支，因为公司需要用积蓄抵销外币贬值造成的收益损失。
针对近几年来宝洁公司广告投入的持续下降，中投顾问化工行业研究员常轶智对新金融记者介绍说，在宝洁的有关复兴计划中，“成本控制”是所有计划的重中之重。而这一重点最直接的反映就是广告投放。
“与投入减少相同步的变化是，宝洁正调整广告投放策略转向新兴媒体，依托互联网和数字技术，充分利用Twitter、Facebook、QQ和百度等电子平台功能，以及定制游戏等手段，缔造一对一沟通模式，广泛传播品牌信息;积极开拓网上商城业务，丰富产品的渠道通路，提升企业的利润空间。
”常轶智说。
在常轶智看来，从宝洁的广告投入费用来看，宝洁公司不再以广告效应来换取销量增长，而是努力平衡规模扩张与投资回报率。从广告投入的内容来看，宝洁公司将资源更多地投向具有高回报率的品牌，而将不盈利的品牌边缘化。从广告投入渠道来看，互联网占比越来越高，这与大众的生活方式转变有关，宝洁投入更多资源到线上市场，也更有机会了解消费者的需求。
“有意识地减少。”对宝洁在广告费用上的投入，凌雁管理咨询首席咨询师林岳对新金融记者说。
他认为，宝洁只是将广告投入从传统媒体转向了效益更大化的媒体。而宝洁目前在互联网营销方面也是走在同行前面的。从另一个层面说，也是一种积极的改变。
变化
“宝洁意识到了，它需要变化。”
就像林岳认为宝洁在广告投入上的缩减是有意为之一样，对宝洁砍掉旗下100个品牌的决策，他同样认为这是“宝洁认识到了自己到了一个应该去减负、转型的阶段。它的组织太过庞大，在移动互联网日益发展的今天，它必须变化。”
对过去一周充斥在业界诸如“断臂”、“截肢”的言论，林岳认为，那只是“表象”。表面上宝洁是要放弃那些销售并不出色、利润也不够丰厚的品牌。或许，在别的公司，这样的品牌也是比较好的品牌，但对宝洁而言，已经成为其身上多余的“肥肉”、“脂肪”，是时候“瘦身”了。
林岳称，未来公司的发展方向一定是“轻公司”。这并不是说公司一定要足够小，而是公司应该用最少的人、最具竞争力的产品、最少的投入，创造最大的价值。如果“瘦身”成功，宝洁会跑得更快、跑得更远。
不论宝洁的变化是不是其自身意识到的，事实是，宝洁必须改变，就宝洁在我国的生存现状而言。
由凯度消费者指数公司与贝恩公司近日联合发布的《2014年中国购物者报告》指出，预计今后三季度快消品市场的增速将维持在个位数水平。
而我国快速消费品市场增速由2011年的15%和2012年的10%下降至2014年第一季度的4.6%。所有级别城市无论规模大小，均出现增幅下滑。
更重要的是，该报告显示，在这个残酷的市场，中外品牌都在争取相同的消费群体，而本土企业逐渐胜出，三分之二的受调查外国品牌去年在华市场份额出现下降。
而前述经销商也对新金融记者表示，宝洁的产品在中国市场逐渐失去了其优势。就牙膏而言，云南白药已经超越了宝洁的佳洁士，在更多的细分领域，宝洁的市场份额正在被本土品牌逐一蚕食。
数据显示，宝洁在中国牙膏市场的占有率已降到了19.7%；在洗衣粉和肥皂品类中，中国本土的广州立白和纳爱斯集团的产品市场份额已达27.6%，宝洁仅占7.6%。与此同时，欧莱雅在中国的市场份额从2008年的9%提高至2013年的15%，而宝洁护肤品占有率不到10%。
在林岳看来，这一方面源于本土品牌的强势崛起，在产品的创新和营销上都做足了功夫。另一方面，中国消费者对快消品较低的忠诚度也是导致这一变化的根本原因。如何应对更加复杂的中国市场，是宝洁需要面临的挑战。
“更为关键的是，砍掉了100个品牌后宝洁的做法。它是否会将更多的资源集中在比较有核心竞争力的产品上，又是否更加重视产品的创新和细节设计，从而赢得更多消费者。重要的是平衡，很多决策都是双刃剑，如果仅仅为了砍而砍，就没什么意义了。”林岳说。
他表示，他相信宝洁的决策层看到了未来公司的发展趋势，也看到了快速消费品的发展趋势，但此次较大的调整，对宝洁而言是否是一次行之有效的转型，还很难预判。
不论业界如何充满质疑，宝洁想要“变化”的决心已经昭然若揭。面对新金融记者的追问，宝洁公司也选择了做“减法”。
来自宝洁方面的回复称，“总部尚未公布如何集中发展全球核心品牌的最终计划，至于哪些会是最终的70-80个品牌， 我现在还无法告诉你，但我可以说的是每一个都将是战略品牌，是有增长潜力的品牌。它们将会是各自所在产业、品类和领域的领导品牌，是消费者喜爱的、客户支持的品牌。我们目前在中国运营的二十几个品牌都是领导品牌或者有潜力成为领导品牌，中国未来有很多发展和创造价值的空间。”
对于诸多的疑问，宝洁方面给出的回复只有这百余字，还不及采访提纲的二分之一。但不论怎样，对宝洁公司“轻装上阵”后的效果，请充满期待。
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